Uutinen

Asiakaslähtöisyys ja sujuvat työprosessit palveluiden uudistamisen perustaksi

Miten kuntaorganisaatiot mittaavat työn tehokkuutta? Onko organisaatio toimiva vain silloin, kun kaikki resurssit ovat käytössä?

EKJ-valmennuspäivän vetäjänä oli Niklas Modig

Liian usein ja liian monet organisaatiot keskittyvät yhä resurssitehokkuuteen, jolloin resurssien tehokkaasta hyödyntämisestä tulee päätarkoitus eikä organisaatiolla ei lainkaan vapaata kapasiteettia.

Työyhteisön tehokkuutta haetaan ahtamalla työntekijöiden toimenkuvat täyteen. Jokaisella on kiire, ja esimiehet ratkovat yhteisössä olevia ongelmia, eikä organisaatio saa mitään aikaan. Kokonaisuus jää hahmottamatta ja organisaation oppiminen on kapeaa. Onko tuttua?

Käynnissä olevan esimiesten ja keskijohdon johtamisvalmennuksen (EKJ4) johtamisfoorumissa 12.4.2019 tutkija Niklas Modig herätteli osallistujia pohtimaan tehokkuutta asiakkaiden ja työprosessien näkökulmasta. Modig tunnetaan palveluiden kehittämisen ja johtamisen asiantuntijana sekä inspiroivana puhujana. Hän on myös tunnettu Lean-asiantuntija. Lean on prosessijohtamisen filosofia, jota hyödynnetään nykyään monella alalla, myös julkisella sektorilla.

Mitä tehokkuus on?

Kun organisaatio haluaa parantaa toimintaansa, Niklas Modig neuvoo sitä määrittelemään, mitä tehokkuus tarkoittaa eli mitä toiminnalla halutaan saada aikaan. Jos näin ei tehdä, tehokkuutta arvioidaan usein väärillä mittareilla. Hän antaa esimerkin itselleen tutusta akateemisesta maailmasta, jossa ainoa tehokkuuden mittari ovat tutkijan julkaisemat vertaisarvioidut artikkelit. Opetuksen laatua tai tutkimuksen yhteiskunnallisia vaikutuksia ei arvioida.

Modig uskoo vankasti, että kun organisaatiossa tiedetään, mitä kannattaa mitata, tiedetään myös, mitä pitää tehdä. Hän kertoo lapsettomuusklinikasta, joka valitsi suorituskykynsä tärkeimmäksi mittariksi sen, kuinka moni asiakas palaa klinikalta kotiin vauvan kanssa. Koska hoitojen onnistumisprosentti on melko pieni niiden hyvästä laadusta huolimatta, alkoi klinikka tehdä tiiviimpää yhteistyötä adoptiojärjestöjen kanssa.

Lean keskittyy virtauksiin ja kokonaisuuksien hahmottamiseen

Pikainen äänestys johtamisfoorumissa osoittaa, että osallistujien organisaatioissa mittaamisessa keskitytään pääasiassa resursseihin, vaikka tärkeintä olisi nähdä kokonaisuudet ja asiakkaan tarpeet.

Yhteiskunnan tasolla voisimme välttyä monien resurssien haaskaamiselta, jos katsoisimme kokonaisuuksia ja keskittyisimme virtaustehokkuuteen. Virtaustehokkuudessa arvioidaan työprosessia ja sitä, millaista arvoa palvelu tuottaa asiakkaalle.

Toimivassa prosessissa keskitytään yhteen asiakkaaseen kerrallaan, jolloin asiakaspalvelu on sujuvampaa sekä asiakkaan että palveluntarjoajan näkökulmasta. Virtaus on nopeampaa, sillä työtä ei tarvitse aloittaa aina alusta, koska samaan aikaan käsitellään vain muutamia virtausyksiköitä. Parhaassa tapauksessa prosessi hoidetaan niin tehokkaasti, että kukaan ei ole tyhjänpanttina. Liian usein mitataan kiirettä, vaikka pitäisi mitata kiireettömyyttä. Virtaustehokkuuden on myös osoitettu tuovan organisaatioille säästöä.

Modigin mukaan asiakaspalvelun suurimmat ongelmat liittyvät juuri liian pitkiin prosesseihin. Jos asiakas joutuu odottamaan esimerkiksi hoitoonpääsyä kauan, on se hänelle turhauttavaa. Tyytymätön asiakas saattaa soittaa ja lähettää viestejä työntekijöille ja aiheuttaa näin turhaa työtä, sillä vihaisiin asiakkaisiin käytetty aika ei tuota lisäarvoa.

Ketterien menetelmien asiantuntija Henrik Kniberg näyttää videolla, miksi pelkkien resurssien mittaaminen on hölmöä.

Uudistaminen vaatii sitoutumista, yhteistä näkemystä ja tahtoa

Lopulta kyse on kuitenkin siitä, tuottaako organisaatio arvoa asiakkaalle.

– Lean on yksi toimintastrategia muiden joukossa, toteaa Lean-guru Niklas Modig hieman yllättäen.

Hänen mukaansa erilaisia opeilla, esimerkkinä Leanilla tai palvelumuotoilulla ei ole itseisarvoa, vaan tärkeintä on toiminnan asiakaslähtöisyys ja laadukkuus.

– Kyse on yksinkertaisista asioista eli siitä, onko meillä terveitä kansalaisia, kuinka pitkiä ovat jonot terveyskeskukseen ja kuinka kauan diagnoosin saanti kestää, listaa Modig.

Jos toimintaperiaatteet ovat näin yksinkertaisia, miksei niiden käyttö sitten ole yleisempää? Modigilla on selvä näkemys tästä: Yhteistyö on vaikeaa. Onnistuminen kuitenkin edellyttää, että ihmiset saadaan työskentelemään yhdessä ja sitoutumaan yhteisiin tavoitteisiin. Uudistamiseen tarvitaan myös johdon ja esimiesten tuki. Johdon on tunnettava prosessit ja tarjottava yhteisölle yhteiset silmälasit.

Oppivaa organisaatiota on johdettava osallistaen ja kokeilujen kautta, mutta myös kouluttamalla. Jokaisen henkilön pitäisi saada kehittää omaa työtään. Jatkuva kehittyminen vaatii oppimista, jonka tulisikin olla organisaation tavoitteena. 

Leanista apua sote-uudistukseen?

Niklas Modigia kuunnellessa tulee väistämättä mieleen sote-uudistus. Voisiko Lean-ajattelusta olla hyötyä sen toteuttamisessa?

Sosiaali- ja terveydenhoitoalan rakenneuudistuksiin näkemystä kysyttäessä Modigin vastaus on selkeä:  – Ongelma on siinä, että emme voi muuttaa asioita vain vähän, vaan tulisi meidän tehdä kokonaisvaltainen uudistus, joka ravistelisi koko yhteiskuntaa. Kaikkien on lähdettävä uudistukseen mukaan.

Uudistukseen menee vuosia, joten muutokseen on sitouduttava jopa 10–20 vuodeksi. Ongelmana Ruotissakin on poliittinen päätöksenteko, hallitus vaihtuu neljän vuoden välein, eikä se ole riittävä aika uudistusten läpiviemiseen. Tarvitaan yhteistä tahtotilaa yli hallituskausien.

Modig muistuttaa, että terveydenhuolto on johtava ala omaksumaan uusia työtapoja ja henkilöstö on todella ammattitaitoista. Tämä ei kuitenkaan riitä, vaan meidän on muutettava ajatteluamme ja nähtävä yhteinen tavoite.

– Se on haastavaa, mutta täysin mahdollista. Uudistuksiin menee vuosia, mutta yhteinen tavoite on nähtävä. Vain johto voi saattaa muutoksen liikkeelle, yksittäinen lääkäri ei saa yksin asioita etenemään, haastaa Niklas Modig.

EKJ-valmennus

Kuntien, kuntayhtymien ja kuntien omistamien yhteisöjen esimiesten ja keskijohdon johtamisvalmennuksen EKJ tavoitteena on kehittää sekä organisaatiota että sen esimiesten johtamisosaamista. https://www.kt.fi/henkilostojohtaminen/esimiestyo/ekj

Niklas Modig

Niklas Modig oli 2003 – 2018 Tukholman kauppakorkeakoulun Innovaatio- ja operaatiojohtamiskeskuksen tutkija. Hän oli vierailevana tutkijana Tokion yliopistossa vuosina 2006–2008. Hän on kirjoittanut yhdessä Pär Åhlströmin kanssa aiheesta kirjan: Tätä on Lean – ratkaisu tehokkuusparadoksiin (2012) www.niklasmodig.com