Blogginlägg

Arbetet eller organisationerna i omvandling – eller en ny våg inom personalledningen?

Det sägs ofta att arbetet förändras som om det skulle ske per automatik som ett resultat av megatrender. Var finns sig handlingarna och aktörerna? När omvälvande förändringar i arbetslivet granskas i organisationer och på arbetsplatser fästs uppmärksamheten på personalledningen, ledningen och arbetsmetoderna. Vad säger forskningen om saken?

Vilken sorts personalledning kan främja ändringar i arbetsrutiner och hurdan kompetens behöver HR-anställda?

Bromsar eller främjar HR-funktionen förnyelsen?  Hur borde funktionen organiseras när ledarskapet förändras från hierarkisk ledning av linjeorganisationer till ledning via nätverk i ett ekosystem av tjänster? Och hur ska själva arbetet ändras så att arbetsprestationen är bra och organisationerna framgångsrika?

De här frågorna är särskilt viktiga nu när vi ska bygga upp landskapskoncerner och framtidens kommuner.

Det är bra att fundera på organisationsmodeller och på hur personalen ska ledas och arbetsgivarverksamheten drivas. Dessa påverkar tillgången på kunnig personal och på personalens lojalitet, engagemang och motivation, och ger arbetsgivaren konkurrensfördelar. Organisationernas nya tillvägagångssätt möjliggör omställningar i arbetet.

Hurdana organisationer och hurdant ledarskap behövs?

En central fråga i forskningen och i arbetslivet är de anställdas självstyrning och självorganisering, egenskaper som passar i komplexa verksamhetsmiljöer. I ledningen av offentlig verksamhet accentueras emellertid både hierarkier på grund av det politiska beslutsfattandet och lagstiftningen samt marknader och nätverk på grund av de tjänster som erbjuds kunder. Således är landskapen i bästa fall så kallade hybridorganisationer som Tammerfors universitet just nu forskar i.

I en komplex värld är anpassningsbara och responsiva organisationer framgångsrika. Försök, kunskapsledning och stärkande ledarskap är enligt verkställande direktör Sami Honkonen utmärkande för sådana organisationer. Verkliga förnyelser är systemiska, dvs. sådana där verksamhetens alla delar och växelverkan mellan dem förändras och organisationen börjar fungera på ett helt nytt sätt.

– Om du i en komplex värld leder med metoder från en mekanisk värld blir organisationerna inte framgångsrika. (Sami Honkonen 2017, CEO of Tomorrow Labs, Host of Boss Level Podcast)

Nya modeller söks för ledarskapet, allt från möjliggörande och tjänande till coachande ledarskap.

Vid omställningar i arbetet har det visat sig att om de anställda själv får påverka sitt arbete (Job Crafting), kan det öka arbetsprestationen och välmåendet.

I en komplex värld är företeelserna så otydliga att det för att förstå dem behövs flera infallsvinklar och ökad kompetens samt förmåga att kombinera allt till lösningar vilkas effekt kan prövas snabbt. Att utgå från kunden och personalen är ett sätt att kombinera resurserna och hitta fungerande lösningar till exempel vid omläggning av service.

Det intressanta är att det är främst Finland och Holland som forskar i detta. De främsta arbetslivsforskarna i Finland är bland annat filosofen Frank Martela och forskningsprofessor Jari Hakanen på Arbetshälsoinstitutet och inom komplexitetsforskning professor Pirkko Vartiainen och universitetslektor Harri Raisio vid Vasa universitet.  

– Om du vill bygga en organisation där teamen är så produktiva, kreativa och effektiva som möjligt, börja då med att bygga en organisation där människorna upplever en stark psykologiskt trygghet. (Frank Martela 2017, författare, forskare och coach, Helsingfors universitet och Filosofian Akatemia Oy)

Är personalledning ett sätt att bygga upp organisationens kompetens?

Forskningen inom personalledning har redan länge visat att en organisations framgång och förmåga till förnyelse till stor del beror på strategisk personalledning. Enskilda åtgärder räcker inte. Professor Riitta Viitala och hennes forskningsgrupp vid Vasa universitet har tagit fram bevis på att strategisk personalledning fungerar såväl i företag som i kommuner.

Professorerna Dave Ulrich och Lyndia Gratton betonar vikten av att utveckla hela organisationens kompetens och inlärningsförmåga. I sin färska undersökning har Ulrich m.fl. analyserat de färdigheter inom personalledningen med vilka man bygger upp organisationens kompetens. De föreslår att man i personalledningen övergår från talanghantering (Talent Management) till att utveckla hela organisationens kompetens.

Professor Susan Mohrman lyfter fram samma sak i sin undersökning om personalledning under recessionen. I själva verket är de metoder hon för tio år sedan föreslog för att klara av recessionen de samma som man i samband med komplexitet och självstyrning lyfter fram som vanligt ledarskap. Av detta kan man sannolikt dra slutsatsen att samma lednings- och verksamhetsformer kan öka arbetets produktivitet, stödja förnyelse och stärka de anställdas egenmakt.

– Om personalledningens kompetens inte räcker till för att uppnå organisationens mål  kommer organisationen inte att förnyas. (Professor Dave Ulrich m.fl. 2017, University of Michigan)

Dave Ulrich har i sin färska undersökning tillsammans med sina medarbetare kommit fram till de HR-kompetenser som påverkar en organisations framgång och bidrar till att:

  1. de huvudsakliga målen uppnås
  2. värde skapas för kunderna
  3. den operativa personalledningen genomförs.

Förmågan att arbeta strategiskt i organisationens kärnverksamhet, skapa förtroende och knyta kontakter genom att verka proaktivt och hantera spänningar inom organisationen är avgörande för hur väl organisationen uppnår sina huvudsakliga mål.

Strategiskt värde skapas genom ledningens förmåga att genomföra ändringar och leda organisationskulturen, kompetensen, kunskaperna och prestationerna för utveckling av ledningen och personalen, samt förmågan att främja de anställdas arbetstrivsel genom materiella och immateriella belöningar. På detta sätt kan organisationen ändra sina rutiner.

Också de traditionella HR-processerna i organisationen måste fungera så bra att de inte ens märks så att energin kan användas för förnyelse.

Vad innebär en stärkande, strategisk och förutseende personalledning vid förändringar?

Bland personalledningens olika referensramar är den resursbaserade mest ändamålsenlig i en komplex verksamhetsmiljö eftersom det synsättet ger möjlighet att agera proaktivt och flexibelt. 

En utredning som KT Kommunarbetsgivarna genomförde för statsrådet resulterade i en personalledningsmodell inför förändringar. Modellen baserades på forskningsrön. I Kommunförbundets program ARTTU2 Personalen som strategisk resurs har resurserna i arbetet och ledningen av personalresurser undersökts i forskning ledd av Jari Hakanen på Arbetshälsoinstitutets och Riitta Viitala på Vasa universitet.

Ledningen i de kommuner som deltog i utredningen upplevde att de behövde kunnande i förändringsledning, medan personalen, enligt enkäten, förhöll sig relativt positiv till förändringen. Detta är en paradox som säkerligen är värd uppmärksamhet. Så hur ska ledningen skötas så att denna positiva inställning till förändringar stöder landskaps- och vårdreformen?

Forskarna lyfter fram bland annat följande observationer:

  1. Utmaningarna kan hanteras om personalledningens strategi eller program har gjorts upp i samband med strategiarbetet, om personalledningen är aktiv, personalpraxisen effektiv och om det finns yrkeskunnig personal till förfogande för att se till att allt fungerar.
     
  2. Det lönar sig att främja personalförfaranden som stärker delaktighet och ett människonära chefsarbete, för de kan samtidigt stödja de anställdas entusiasm, lojalitet och goda arbetsprestationer.

– En utvecklad personalledning är bästa formen av förändringsledarskap. Riitta Viitala, professor, Vasa universitet

Mer på webben

Litteratur

  • Heather J. Gordon, Evangelia Demerouti, Pascale M. Le Blanc, Arnold B. Bakker, Tanja Bipp, Marc A.M.T. Verhagen (2018) Individual job redesign: Job crafting interventions in healthcare, Journal of Vocational Behavior, 104, 98–114.
     
  • Lynda Gratton & Andrew Scott (2016) The 100-year Life: living and working in the age of longevity. Bloomsbury.
     
  • Anne Eskola (toim.) (2017) Navigating Through Changing Times. Knowledge Work in Complex Environments. Routledge.
     
  • Terttu Pakarinen (2016) Kokeilukulttuuri ja HRM ne yhteen soppii? Työn tuuli 2/2016, Henry ry.
     
  • Dave Ulrich (2017) The 2017 HR Competency Study & What It Means For You i verket Dave Ulrich, David Kryscynski, Michael Ulrich, Wayne Brockbank. Victory through Organization, McGrawHillEducation, julkaistu 21.3.2017.

Terttu Pakarinen

Terttu Pakarinen

Terttu Pakarinen on KT Kuntatyönantajien kehittämispäällikkö, jonka tehtäviin kuuluu tulevaisuuden henkilöstötyön ja tuloksellisen henkilöstöjohtamisen kehittäminen yhdessä henkilöstöammattilaisten kanssa.

Olen toiminut johtajana organisaatiomuutoksissa, mikä vaikuttaa myös työotteeseeni KT:ssa. Esteettiset asiat virkistävät vapaa-ajalla ja verkostoni tutkija-kehittäjäyhteisöissä innostavat uudistumiseen työelämässä.

Lägg till ny kommentar

Begränsad HTML

  • Tillåtna HTML-taggar: <a href hreflang> <p> <br>
  • Rader och stycken bryts automatiskt.
  • Webbadresser och e-postadresser görs automatiskt om till länkar.
CAPTCHA Verifiera att du inte är en robot. Skriv bildens tecken i rutan och tryck på Enter.