Blogi

Työn vai organisaatioiden murros – vai henkilöstöjohtamisen uusi aalto?

Työn murroksesta puhutaan usein, niin kuin se syntyisi itsestään megatrendien tuloksena. Missä piilee toimijuus ja toimijat? Kun työn murrosta tarkastellaan organisaatioissa ja työpaikoilla, kiinnittyy huomio kuitenkin henkilöstöjohtamiseen ja johtamiseen sekä työn tekemisen tapoihin. Mitä tutkimukset kertovat aiheesta?

Millaisella henkilöstöjohtamisella voidaan edistää toimintatapojen muuttumista ja millaista osaamista henkilöstöammattilaiset tarvitsevat siihen?

Onko henkilöstöfunktio uudistumisen este vai edistäjä? Miten sen pitäisi organisoitua, kun johtaminen muuttuu hierarkkisesta linjajohtamisesta verkostojen johtamiseksi palveluekosysteemeissä? Ja miten itse työtä muutetaan niin, että työsuoritus on hyvä ja organisaatiot menestyvät tehtävässään? 

Nämä kysymykset ovat erityisen tärkeitä nyt, kun maakuntakonserneja ja tulevaisuuden kuntia rakennetaan.

On hyvä miettiä, millaisia organisaatioita halutaan rakentaa ja millaista henkilöstöjohtamista ja työnantajatoimintaa harjoittaa? Nämä asiat vaikuttavat osaavan henkilöstön saatavuuteen ja pysyvyyteen sekä henkilöstön sitoutumiseen ja motivaatioon. Niistä syntyy työnantajan kilpailuetu. Organisaatioiden uudistuvat toimintatavat puolestaan mahdollistavat työn murroksen. 

Millaisia organisaatioita ja johtamista tarvitaan?

Yksi keskeinen keskustelun aihe tutkimuksessa ja työelämässä on työntekijöiden itseohjautuvuus ja itseorganisoituminen, joka soveltuu kompleksisiin toimintaympäristöihin. Julkisessa johtamisessa painottuvat ehkä kuitenkin myös hierarkiat poliittisen päätöksenteon ja sääntelyn vuoksi sekä markkinat ja verkostot asiakkaille tarjottavien palveluiden vuoksi. Näin ollen maakunnat ovat parhaimmillaan ns. hybridiorganisaatioita, joita tutkitaan juuri nyt Tampereen yliopistossa. 

Kompleksisessa maailmassa menestyvät muokkautumiskykyiset ja responsiiviset organisaatiot. Toimitusjohtaja Sami Honkosen mielestä tällaisten organisaatioiden tärkeimpiä toimintatapoja ovat kokeilut, tiedolla johtaminen ja voimaannuttava johtajuus. Todelliset uudistukset ovat systeemisiä eli sellaisia, joissa kaikki toiminnan osat ja niiden vuorovaikutus muuttuvat ja organisaatio alkaa toimia kokonaan uudella tavalla. 

– Jos johdat kompleksisessa maailmassa mekaanisen maailman keinoin, organisaatiot eivät menesty. (Sami Honkonen 2017, CEO of Tomorrow Labs, Host of Boss Level Podcast)

Johtajuuteen haetaan uusia ratkaisuja mahdollistavasta, palvelevasta tai valmentavasta johtajuudesta. 

Työn tekemisen muutoksissa puolestaan on saatu näyttöä siitä, että työn tuunaaminen (Job Crafting) parantaa työntekijöiden työsuoritusta ja hyvinvointia. 

Kompleksisessa maailmassa ilmiöt ovat niin epäselviä, että niiden ratkomiseen tarvitaan erilaisia näkökulmia ja osaamista sekä kykyä yhdistää ne ratkaisuiksi, joiden toimivuutta voidaan kokeilla nopeastikin. Asiakas- ja henkilöstölähtöiset toimintatavat ovat yksi tapa yhdistää resursseja ja löytää toimivia ratkaisuja esimerkiksi palveluiden uudistamiseksi. 

Mielenkiintoista on, että näitä asioita tutkitaan eniten Suomessa ja Hollannissa. Keskeisiä työelämän tutkijoita Suomessa ovat muun muassa filosofi Frank Martela ja tutkimusprofessori Jari Hakanen Työterveyslaitoksesta sekä kompleksisuuden tutkimuksessa professori Pirkko Vartiainen ja yliopistonlehtori Harri Raisio Vaasan yliopistosta. 

– Jos haluat rakentaa organisaation, jossa tiimit ovat mahdollisimman tuottavia, luovia ja aikaansaavia, aloita rakentamalla organisaatio, jossa ihmisten kokema psykologinen turva on vahva. (Frank Martela 2017, kirjailija, tutkija ja valmentaja, Helsingin yliopisto ja Filosofian Akatemia Oy)

Onko henkilöstöjohtaminen organisaation kyvykkyyden rakentamista?

Henkilöstöjohtamisen tutkimukset ovat jo pitkään osoittaneet, että organisaation menestyminen ja uudistuminen ovat pitkälti kiinni henkilöstöjohtamisen strategisuudesta. Yksittäiset henkilöstökäytännöt eivät riitä. Professori Riitta Viitala tutkimusryhmineen Vaasan yliopistosta on saanut näyttöä strategisen henkilöstöjohtamisen toimivuudesta niin yrityksissä kuin kunnissa. 

Professorit Dave Ulrich ja Lynda Gratton korostavat, kuinka tärkeää on kehittää koko organisaation kyvykkyyttä ja oppimiskykyä. Tuoreessa tutkimuksessaan Ulrich ym. ovat jäsentäneet sellaisia henkilöstöjohtamisen kompetensseja, joilla rakennetaan organisaation kyvykkyyttä. He ehdottavatkin, että henkilöstöjohtamisessa siirryttäisiin osaamisen johtamisesta (Talent Management) koko organisaation kyvykkyyden kehittämiseen. 

Samaa on korostanut professori Susan Mohrman tutkiessaan henkilöstöjohtamista taantuman aikana. Itse asiassa hänen kymmenen vuotta sitten ehdottamansa keinot taantumasta selviytymiseen ovat samoja, joita nyt korostetaan kompleksisuuden ja itseohjautuvuuden yhteydessä tavanomaisena johtamisena. Tästä voitaneen päätellä, että samoilla johtamis- ja toimintatavoilla voidaan lisätä työn tuloksellisuutta ja tukea uudistumista ja voimaantumista.

– Jos henkilöstöjohtamisen kompetenssit eivät riitä organisaation tavoitteiden toteuttamiseen, organisaatiot eivät uudistu. (Professori Dave Ulrich ym. 2017, Michiganin yliopisto)

Dave Ulrich on uudessa tutkimuksessaan kumppaneidensa kanssa löytänyt organisaation menestymiseen vaikuttavia henkilöstöjohtamisen (HR)-kompetensseja, jotka

  1. edistävät organisaation päätavoitteiden toteutumista
  2. luovat arvoa asiakkaille
  3. toteuttavat operatiivista henkilöstöjohtamista.

Eniten organisaation menestymiseen päätavoitteissaan vaikuttavat organisaation henkilöstöjohtamisessa kyky toimia strategisesti organisaation ydintoiminnassa, kyky luoda luottamusta ja solmia suhteita toimimalla proaktiivisesti sekä kyky hallita jännitteitä organisaation sisällä.

Strategista arvoa puolestaan tuottavat kyky tehdä muutoksia ja johtaa organisaatiokulttuuria, kyky johtaa osaamista, tietoa ja suoritusta johtajien ja henkilöstön kehittymiseksi sekä kyky johtaa työntekijöiden hyvinvointia aineellisella ja aineettomalla palkitsemisella. Näillä edistetään organisaation toimintatapojen muutosta. 

Myös perinteisten HR-prosessien on toimittava organisaatiossa niin hyvin, ettei kukaan edes huomaa niitä ja energia voidaan suunnata uudistumiseen. 

Mitä voimaannuttava, strateginen ja ennakoiva henkilöstöjohtaminen on muutoksissa?

Henkilöstöjohtamisen eri viitekehyksistä resurssiperustainen viitekehys toimii ja soveltuu parhaiten kompleksiseen toimintaympäristöön, koska sillä näkemyksellä voidaan toimia proaktiivisesti ja joustavasti. 

KT Kuntatyönantajat teki valtioneuvostolle selvityksen, jonka tuloksena on tutkimustietoon perustuva henkilöstöjohtamisen malli muutoksia varten. Kuntaliiton ARTTU2-ohjelmassa Henkilöstö strategisena resurssina -projektissa on puolestaan tutkittu työn voimavaroja ja henkilöstövoimavarojen johtamista Työterveyslaitoksen Jari Hakasen ja Vaasan yliopiston Riitta Viitalan johtamissa tutkimuksissa. 

Tutkimuksiin haastateltujen kuntien johto koki tarvitsevansa muutosjohtamisen osaamista, mutta toisaalta henkilöstö suhtautui kyselyssä muutoksen suhteellisen myönteisesti. Tämä on paradoksi, johon kannattanee kiinnittää huomiota. Miten nyt maakunta- ja sote-uudistuksen kynnyksellä johdetaan niin, että muutosmyönteisyys kannattelee uudistusta? 

Tutkijat tuovat artikkeleissaan esille muun muassa seuraavia havaintoja:

  1. Muutoksista selvitään, jos henkilöstöjohtamisen strategia tai ohjelma on mietitty strategiatyön yhteydessä ja henkilöstöjohtaminen on aktiivista, henkilöstökäytännöt tehokkaita ja käytettävissä on ammattitaitoista väkeä hoitamaan niitä.
     
  2. Voimaannuttavia henkilöstökäytäntöjä ja ihmislähtöistä esimiestyötä kannattaa kehittää, sillä niillä voidaan tukea työntekijöiden innostusta ja sitoutumista sekä hyvää työsuoritusta samanaikaisesti. 

– Kehittynyt henkilöstöjohtaminen on parasta muutosjohtamista. (Professori Riitta Viitala ym. 2017, Vaasan yliopisto)

Muualla verkossa aiheeseen liittyvää

Aiheeseen liittyvää kirjallisuutta

  • Heather J. Gordon, Evangelia Demerouti, Pascale M. Le Blanc, Arnold B. Bakker, Tanja Bipp, Marc A.M.T. Verhagen (2018) Individual job redesign: Job crafting interventions in healthcare, Journal of Vocational Behavior, 104, 98–114.
     
  • Lynda Gratton & Andrew Scott (2016) The 100-year Life: living and working in the age of longevity. Bloomsbury.
     
  • Anne Eskola (toim.) (2017) Navigating Through Changing Times. Knowledge Work in Complex Environments. Routledge.
     
  • Terttu Pakarinen (2016) Kokeilukulttuuri ja HRM ne yhteen soppii? Työn tuuli 2/2016, Henry ry.
     
  • Dave Ulrich (2017) The 2017 HR Competency Study & What It Means For You Teoksessa Dave Ulrich, David Kryscynski, Michael Ulrich, Wayne Brockbank. Victory through Organization, McGrawHillEducation, julkaistu 21.3.2017.

Terttu Pakarinen

Terttu Pakarinen

Terttu Pakarinen on KT Kuntatyönantajien kehittämispäällikkö, jonka tehtäviin kuuluu tulevaisuuden henkilöstötyön ja tuloksellisen henkilöstöjohtamisen kehittäminen yhdessä henkilöstöammattilaisten kanssa.

Olen toiminut johtajana organisaatiomuutoksissa, mikä vaikuttaa myös työotteeseeni KT:ssa. Esteettiset asiat virkistävät vapaa-ajalla ja verkostoni tutkija-kehittäjäyhteisöissä innostavat uudistumiseen työelämässä.

Lisää uusi kommentti

Rajattu HTML

  • Sallitut HTML-tagit: <a href hreflang> <p> <br>
  • Rivit ja kappaleet päätetään automaattisesti.
  • Verkko- ja sähköpostiosoitteet muutetaan automaattisesti linkeiksi.
CAPTCHA Todista, että olet ihminen etkä robotti kirjoittamalla kuvan merkit laatikkoon ja painamalla Enter-painiketta. Image CAPTCHA
Kirjoita kuvassa näkemäsi merkit laatikkoon.

Lisää kirjoittajalta