Blogi

Hyvinvoinnin näkökulmasta muutosjohtaminen on vain tihentynyttä tarvetta hyvään ihmisten johtamiseen

Esimies ja työntekijä avotoimistossa

Sain sysäyksen otsikossa esittämääni väittämään kahdesta hollantilaisten tutkijakollegoideni kanssa aikoinaan tekemästäni tutkimuksesta, joissa tutkimme suomalaisia opettajia ja hammaslääkäreitä. Kummassakin tutkimuksessa ilmeni, että erilaiset työn voimavarat – kuten lähiesimiehen ja työyhteisön arvostus ja tuki, innovatiivinen työskentelyilmasto, hyvät kehittymismahdollisuudet omassa työssä ja palkitseva asiakastyö – olivat myönteisessä yhteydessä henkilöstön kokemaan työn imuun.

Tämä oli tietysti odotettuakin, mutta kiinnostavaa oli, että näillä työn imua synnyttävillä tekijöillä oli merkitystä ennen kaikkea silloin, kun työssä oli muutoksia ja muita kuormittavia tekijöitä.

Hieman yksinkertaistaen: läsnä oleva, rohkaiseva ja arvostusta osoittava johtaminen vahvistaa työn imua erityisesti silloin, kun työ on muutoksessa ja kuormittavaa; muulloin työntekijä pärjää vähän vähemmälläkin.

Pahimmillaan taas muutosjohtamisessa organisaation strategiset tavoitteet kävelevät mennen tullen ylitse sen, mitä ihmiset muutoksissa tarvitsisivat.

Laaja tutkimus kunta-alan johtamisesta ja voimavaroista muutoksissa

Tutkimme laajassa 34 kuntaa kattavassa pitkittäistutkimuksessamme

  • ylhäältä-alas suuntautuvia johtamisen käytäntöjä ja organisatorisia voimavaroja
  • sekä henkilöstön proaktiivista alhaalta-ylöspäin suuntautuvaa toimintaa oman työn ja työolojen säilyttämiseksi mielekkäinä epävarmuuden oloissa.

Tutkimus tehtiin osana Suomen Kuntaliiton koordinoimaa ARTTU2-ohjelmaa.

Keskeisenä kiinnostuksemme kohteena oli se, millä edellytyksin kuntahenkilöstö säilyy hyvinvoivana ja motivoituneena isossa murrosvaiheessa. Yhtä kiinnostuneita olimme siitä, millä edellytyksin henkilöstö pystyy aktiivisesti sopeutumaan muutoksiin ja epävarmuuteen.

Hyvä johtaminen tukee aktiivista sopeutumista muutoksiin

Työelämän monet muutokset ovat horjuttaneet työntekijöiden ammatillista identiteettiä ja ylpeyttä.

Pahimmillaan esimerkiksi organisatoriset muutokset ovat niiden toteutustavoista riippuen tehneet työntekijöistä passiivisesti sopeutuvia. Tämä on työnantajankin näkökulmasta haitallista henkilöstön uusiutumiselle ja sitoutumiselle sekä vahvuuksien löytämiselle.

Tutkimme – tiettävästi ensimmäistä kertaa Suomessa – henkilöstön aktiivista sopeutumista (adaptive performance) epävarmuudessa.

Tarkastelimme viittä aktiivisen sopeutumisen muotoa eli sopeutumista työryhmää koskeviin muutoksiin ja uusiin yhteistyötilanteisiin, reagointi- ja luovaa ongelmanratkaisukykyä sekä stressinsietokykyä.

Palveleva johtaminen vaikutti myönteisesti kaikkiin aktiivisen sopeutumisen strategioihin. Myös voimaannuttavat HR-käytännöt, oikeudenmukaiset toimintatavat ja yhteisöllisyys auttoivat työntekijöitä sopeutumaan yhteistyötilanteissa ja kestämään stressiä muutoksissa.

Kaikki nämä voimavarat ennustivat myös työntekijän sitoutumista työn tavoitteisiin ja työpaikkaansa sekä ylpeyttä omasta työpaikasta.

Hyvällä johtamisella voi olla korvaamaton merkitys epävarmuudessa ja muutoksissa!

Työn tuunaaminen liittyy tiiviisti aktiiviseen sopeutumiseen

Johtaminen ei kuitenkaan yksin ratkaise.

Henkilöstön proaktiivinen toiminta eli työn tuunaaminen oman työn voimavaroja ja haasteita lisäämällä on tutkimushankkeemme perusteella vahvassa yhteydessä aktiiviseen sopeutumiseen.

Työn tuunaamista koskevan aiemman tutkimuksemme mukaan myös työn tuunaaminen ylläpitää työn imua silloin, kun työ on kuormittavaa. Samalla lailla kuin alussa mainitut työn voimavarat, myös työn tuunaamisesta on eniten hyötyä hyvinvoinnille ja motivaatiolle kuormittavissa tilanteissa.

Työyhteisöt synnyttävät pitkälti oman kukoistuksensa tai kurjuutensa. Nyt on oikea hetki panostaa siihen, että jokaisen työntekijän vahvuudet pääsevät esiin työssä ja työyhteisössä ja ovat synnyttämässä hyvää tulevaisuutta.

 Viitteet

  1.  Bakker, A., Hakanen, J., Demerouti, E., & Xanthopoulou, D. (2007). Job Resources Boost Work Engagement, Particularly when Job Demands are High. Journal of Educational Psychology, 99, 274–284.
  2. Hakanen, J., Bakker, A. & Demerouti, E. (2005). How Dentists Cope with Their Job Demands and stay Engaged: The Moderating Role of Job Resources. European Journal of Oral Sciences, 113, 479–487.
  3. Hakanen, J.J., Seppälä, P., & Peeters, M.C.W. (2017). High job demands, still engaged and not burned out? The role of job crafting. International Journal of Behavioral Medicine, 24, 619–627.
  4. Harju, L. & Hakanen, J. J. (2017). Työn imu ja työn tuunaaminen aktiivisen sopeutumisen vahvistajina muutoksissa. ARTTU2-tutkimusohjelman julkaisusarja 6/2017.
  5. Seppälä, P. & Hakanen, J.J. (2018). Työn imussa aktiivisesti sopeutuen? Seurantakyselyn tuloksia. ARTTU2-tutkimusohjelman julkaisusarjassa 7/2018.

KT:n HR-verkosto järjesti 12.6.2018 työn murroksesta seminaarin, jonka yksi puhujista oli Jari Hakanen. Voit lukea seminaaria käsittelevän uutisen sivuiltamme.>

Muualla verkossa

Jari Hakanen, Työterveyslaitos

Työterveyslaitoksen tutkijaprofessori Jari Hakanen

Jari Hakanen toimii tutkijaprofessorina Työterveyslaitoksessa ja sosiaalipsykologian dosenttina Helsingin yliopistossa.

Lisää uusi kommentti

Rajattu HTML

  • Sallitut HTML-tagit: <a href hreflang> <p> <br>
  • Rivit ja kappaleet päätetään automaattisesti.
  • Verkko- ja sähköpostiosoitteet muutetaan automaattisesti linkeiksi.
CAPTCHA This question is for testing whether or not you are a human visitor and to prevent automated spam submissions.