Blogginlägg

Förändringsledning är egentligen en intensivare form av god personalledning

Jag fick impulsen till rubrikens påstående av en undersökning jag gjorde en gång tillsammans med ett par holländska kolleger. Undersökningen gällde finländska lärare och tandläkare. I bägge undersökningarna kom det fram att olika resurser i arbetet – såsom den närmaste chefens och arbetskamraternas uppskattning och stöd, innovativ arbetsmiljö, goda utvecklingsmöjligheter i det egna arbetet och givande kundarbete –  korrelerade positivt med den arbetslust personalen upplevde.

Detta var i och för sig väntat, men det intressanta var att alla dessa faktorer hade mest betydelse när arbetet var i förändring eller belastande av andra orsaker.

Något förenklat: en närvarande, uppmuntrande och uppskattande ledning ökar arbetslusten särskilt då när arbetet är i förändring eller tungt. I annat fall klarar sig de anställda med mindre uppmärksamhet. Som värst kan organisationens strategiska målsättningar köra över allt det personalen skulle behöva i förändringen.

Bred studie om ledarskap i kommunsektorn och resurser i förändringar

I en longitudinell undersökning som omfattar 34 kommuner granskas

  • ledarskap uppifrån ner och organisatoriska resurser
  • samt nerifrån uppåt – personalens proaktiva agerande för att bevara meningsfullheten i sitt eget arbete och i arbetsmiljön under osäkra omständigheter.

Undersökningen ingår i ARTTU-2 programmet som koordineras av Finlands Kommunförbund.

Föremålet för vårt intresse var främst att reda ut de förutsättningar under vilka kommunens anställda känner sig motiverade och välmående mitt i förändringen. Vi var också intresserade av de förutsättningar under vilka personalen aktivt kan anpassa sig till förändringar och osäkerhet.

Gott ledarskap stöder aktiv anpassning till förändringar

Arbetslivets många förändringar har rubbat de anställdas yrkesidentitet och yrkesstolthet.

I värsta fall har till exempel organisationsförändringarna, beroende på hur de verkställts, gjort de anställda passivt anpassade. Detta drabbar också arbetsgivaren som förlorar potential inom personalutveckling, engagemang och kompetens.

Vi undersökte också – förmodligen första gången i Finland – personalens aktiva anpassning (adaptive performance) under ovisshet.

Fem olika former av aktiv anpassning granskades: anpassning till förändringar i arbetsgruppen och nya samarbetssituationer, reaktionsförmåga, kreativ problemlösningsförmåga och stresstålighet.

Ett tjänstvilligt ledarskap hade en positiv inverkan på alla aktiva anpassningsstrategier. HR-aktiviteter som stärker personalen, rättvisa verksamhetsprinciper och samhörighet hjälpte de anställda att anpassa sig till samarbetssituationer och uthärda stress under förändring.

Alla dessa resurser i arbetet indikerade att de anställda är engagerade och ställer sig bakom gemensamma mål och känner sig stolta över sin arbetsplats.

Gott ledarskap kan vara en ovärderlig hjälp under osäkerhet och förändringar!

Att forma om arbetet är en del av den aktiva anpassningen

Det räcker inte med bara gott ledarskap.

De anställdas proaktiva agerande, det vill säga att de själva formar sitt arbete genom att öka möjligheterna och utmaningarna i arbetet bidrar enligt undersökningen starkt till den aktiva anpassningen.

Möjligheten att skräddarsy sitt arbete visade sig också i vår tidigare undersökning om arbetsglädje vara en av de faktorer som gör att man orkar också när arbetet är belastande.  På samma sätt som resurserna i arbetet som nämndes i början ökar möjligheten att forma sitt arbete både arbetsmotivationen och välmåendet särskilt i belastande situationer.

Blomstringen eller eländet på jobbet skapas i stor utsträckning på arbetsplatsen. Nu gäller det att satsa på att alla arbetstagares styrkor kommer till sin rätt i arbetet och bland kollegerna och bidrar till en ny framtid.

Hänvisningar

  1. Bakker, A., Hakanen, J., Demerouti, E., & Xanthopoulou, D. (2007). Job Resources Boost Work Engagement, Particularly when Job Demands are High. Journal of Educational Psychology, 99, 274–284.
  2. Hakanen, J., Bakker, A. & Demerouti, E. (2005). How Dentists Cope with Their Job Demands and stay Engaged: The Moderating Role of Job Resources. European Journal of Oral Sciences, 113, 479–487.
  3. Hakanen, J.J., Seppälä, P., & Peeters, M.C.W. (2017). High job demands, still engaged and not burned out? The role of job crafting. International Journal of Behavioral Medicine, 24, 619–627.
  4. Harju, L. & Hakanen, J. J. (2017). Työn imu ja työn tuunaaminen aktiivisen sopeutumisen vahvistajina muutoksissa. ARTTU2-tutkimusohjelman julkaisusarja 6/2017.
  5. Seppälä, P. & Hakanen, J.J. (2018). Työn imussa aktiivisesti sopeutuen? Seurantakyselyn tuloksia. ARTTU2-tutkimusohjelman julkaisusarjassa 7/2018.

KT:s HR-nätverk arrangerade 12.6.2018 ett seminarium om förändringar i arbetet, Jari Hakanen var en av föredragshållarna. Läs nyheten om seminariet på våra webbsidor. >

Jari Hakanen, Arbetshälsoinstitutet

Työterveyslaitoksen tutkijaprofessori Jari Hakanen

Jari Hakanen är forskarprofessor vid Arbetshälsoinstitutet och docent i socialpsykologi vid Helsingfors universitet.

Lägg till ny kommentar

Begränsad HTML

  • Tillåtna HTML-taggar: <a href hreflang> <p> <br>
  • Rader och stycken bryts automatiskt.
  • Webbadresser och e-postadresser görs automatiskt om till länkar.
CAPTCHA Verifiera att du inte är en robot. Skriv bildens tecken i rutan och tryck på Enter.