Rekommendation

14.9.2021

Personalledning, resultat och kompetens

Rekommendation för utarbetande av personalrapporter

I rekommendationen presenteras fem nyckeltal som kan samlas in på samma sätt i hela landet. Beräkningen av nyckeltal inleds enligt rekommendationen vid ingången av år 2022. Med arbetsgivare och kommun avses i rekommendationen en kommun eller en samkommun. Med en anställd avses såväl en arbetstagare som en tjänsteinnehavare. I kommunerna kallas personalrapporter också personalberättelser eller personalbokslut.

Innehållet i rekommendationen togs fram i workshoppar som leddes av KT. I workshopparna deltog utöver sakkunniga från KT också representanter för Keva och kommuner från olika delar av Finland. Ett utkast av rekommendationerna har kommenterats av medlemmarna i KT:s HR-nätverk samt av representanter för de kommunala huvudavtalsorganisationerna. Varmt tack till alla som deltagit i workshopparna, lett workshopparna och kommenterat rekommendationen.

Rekommendationen har sammanställts av utvecklingschef Jaana Näsänen, arbetsmarknadsutredare Riikka Krause, förhandlingschef Anna Kukka och sakkunnig i utveckling av arbetslivet Merja Rusanen vid KT.

Den här rekommendationen ersätter den tidigare publikationen ”Utvärdering av personalresurserna – Rekommendation om utveckling av personalrapporter” från år 2013.

1. Personalrapporten hör ihop med kommunens strategi

En del av kommunernas strategiarbete består av att känna till personalresurserna och förutse hur de utvecklas. Informationen om personalresurserna utgör grunden för personalplaneringen när servicebehoven tillgodoses och förändras.

Personalrapporten upprättas en gång per år. Det är dock skäl att proaktivt följa upp de uppgifter som samlats in i personalrapporten och reagera på dem under hela året. Uppgifter om personalens välbefinnande behandlas också regelbundet i samarbete med personalrepresentanterna.

Personalrapporten ger ledningen och beslutsfattarna en helhetsbild av nuläget och utvecklingen hos personalresurserna. Rapporten kan också användas för att presentera en kommun eller samkommun som arbetsplats för potentiella framtida anställda.

I personalrapporten iakttar och bedömer man de förändrings- och utvecklingstrender som man anser att påverkar personalresurserna. Kunskap om personalresurserna utgör en väsentlig del av ledningen. När ledningen är kunskapsbaserad utnyttjas och analyseras information som en del av beslutsprocesserna.

Personalrapportens innehåll beror på den enskilda kommunens strategi. Det viktiga är att nyckeltalen om personalen och rapporteringen av dem har ett nära samband med organisationens mål och uppföljningen av dem.

Rekommendationen för utarbetande av personalrapporter är i första hand avsedd att inspirera kommunerna att utveckla den kunskapsbaserade ledningen så att personalresurserna beaktats som en central resurs för tillhandahållandet av servicen.

Avsikten är att stödja strategisk personalledning och användning av personaluppgifter i beslutsfattandet. Den här rekommendationen är inte avsedd att tillämpas som sådan. De indikatorer som presenteras i rekommendationen är exempel. Kommunerna kan ha egna indikatorer utöver eller som alternativ till dem.

Ett undantag utgör de gemensamma nyckeltalen i kapitel 7 som ska beräknas på samma sätt. De beräknas i alla kommuner på det sätt som anges i den här rekommendationen för att kommunerna ska kunna jämföra och tolka sina siffror i förhållande till andra kommuner samt dra slutsatser utifrån dem. Det rekommenderas att de gemensamma nyckeltalen och den gemensamma beräkningsmetoden tas i bruk från början av 2022.

Personalrapporten är avsedd för såväl personalen och ledningen som de politiska beslutsfattarna. Inom de personalintensiva sektorerna har personaluppgifterna primär betydelse när det gäller att skapa och leda högklassig service.

Observera
I personalrapporten bedömer man de förändringstrender som man anser att inverkar på personalresurserna.

Rekommendationens fyra ämnesområden

I rekommendationen framförs synpunkter på utarbetandet av en personalrapport inom fyra olika ämnesområden:

kompetens och förnyelse
ledning av välbefinnande i arbetet
chefsarbete och ledarskap
resultat och produktivitet

Syftet är att stödja personalens kompetens och utveckling samt att säkerställa tillgången på kompetent personal, personalens välbefinnande, en låg personalomsättning och ett resultatrikt arbete.

Observera
Personalrapporten är avsedd för såväl personalen och ledningen som de politiska beslutsfattarna.

De vanligaste nyckeltalen utgör grunden för personalrapporten

Genom de allmänna nyckeltal som anges nedan kan man observera och bedöma de förändrings- och utvecklingstrender som påverkar personalresurserna. Det är viktigt att ha information om personalresurserna då man leder och planerar verksamheten.

Utöver de allmänna nyckeltalen presenteras i varje kapitel i den här rekommendationen nyckeltal som varje kommun kan skräddarsy och följa upp för att bygga upp indikatorer som motsvarar den egna strategin.

Allmänna nyckeltal är

personalstyrka
årsverken (gemensam beräkningsmetod för årsverken i kapitel 7)
arbetstidsfördelning
personalens åldersstruktur (gemensam beräkningsmetod i kapitel 7)
personalomsättning (gemensam beräkningsmetod i kapitel 7)
pensionsavgång
sjukfrånvaro (gemensam beräkningsmetod i kapitel 7)
utveckling av personalens kompetens (gemensam beräkningsmetod i kapitel 7)
arbetskraftskostnader och personalinvesteringar
premiering.

2. Utveckling av rapporteringen till stöd för kunskapsbaserad ledning

Kunskapsbaserad ledning är en lednings- och verksamhetsmodell där beslut som gäller verksamheten fattas utifrån högklassig och analyserad information. Fakta som beskriver en situation eller ett fenomen sammanställs till stöd för ledningen och beslutsfattandet. Utifrån de här uppgifterna kan man förutse olika åtgärders och händelsers inverkan på framtiden samt utveckla verksamheten.

För kunna utnyttja informationen i praktiken förutsätts att hela organisationen och i synnerhet ledningen förbinder sig till långsiktigt utvecklingsarbete och lärande. Kunskapsbaserad ledning kräver vilja och resurser att utveckla organisationens beredskap att producera, utveckla och utnyttja personaluppgifter i beslutsfattandet.

För att det ska vara möjligt att förena olika informationskällor måste man använda samma identifieringskoder för personalen i organisationens alla datasystem. Den största nyttan uppstår när personaluppgifter kopplas ihop med planeringen av ekonomin och verksamheten.

Observera
Den största nyttan uppstår när personaluppgifter kopplas ihop med planeringen av ekonomin och verksamheten.

Kunskapsbaserad ledning kräver resurser att ta fram information samt vilja att utnyttja personaluppgifter i beslutsfattandet.

Vad avses med kunskapsbaserad ledning?

Med kunskapsbaserad ledning avses att man fattar beslut på basis av uppdaterad och högklassig information. Avsikten är att man utifrån informationen ska kunna förutse hur olika åtgärder och händelser påverkar varandra och hurdana konsekvenser de får i framtiden.

I bästa fall utkristalliseras informationen till motiverade synpunkter på hur verksamheten kan utvecklas och resurserna riktas till ställen där de ger den största nyttan.

Kunskapsbaserad ledning kräver processer och förfaranden för att samla in information samt för att förädla och utnyttja den på olika nivåer i organisationen. Nedan anges de viktigaste stegen för att utnyttja information i beslutsfattandet:

1. Att precisera och fastställa behov och mål

De strategiska valen styr fastställandet av behov och mål.
Vilka är de praktiska behoven?
Vilka är målen?

2. Att bygga upp en kunskapsbas för kunskapsbaserad ledning

Vilken information behövs som stöd för kunskapsbaserad ledning?
Var får man information?
Hur följer man upp variationer i resultaten?

3. Att skapa en process

Hur samlar man in information?
Hur kan man utnyttja informationen på olika nivåer i organisationen?
Hur kan man inkludera informationen i beslutsfattandet?
Hur kan man göra informationen tillgänglig för dem som behöver den i organisationen?
Vem behöver informationen?

4. Att stärka kulturen

Hur man kan skapa och stärka en kultur för kunskapsbaserad ledning så att ledningen och verksamheten i organisationen styrs med information?
Hur gör man hela organisationen medveten om att strukturerad information styr verksamheten och beslutsfattandet?

5. Att utveckla kompetensen inom kunskapsbaserad ledning

Hur kan man utveckla organisationens kompetens så att man kan samla in information, analysera och förädla den, informera om den, göra den synlig och begriplig samt utnyttja den i verksamheten och beslutsfattandet?
Hur säkerställs det att HR-kompetensen alltid utnyttjas när användningen av personaluppgifter utnyttjas i organisationen?

Utveckling av indikatorer och nyckeltal

Indikatorerna härleds ur organisationens strategi, värderingar och vision. De ger en bild av organisationens olika funktioner så att verksamheten kan styras i önskad riktning med hjälp av dem.

När indikatorerna fastställs beaktas i vilket sammanhang och i vilken omvärld man agerar så att indikatorerna ska lämpa sig för det man vill mäta. Det gäller också att välja rätt mätningstidpunkt så att rätta saker mäts.

Principerna för goda indikatorer

En god utgångspunkt när man skapar indikatorer är att endast samla in sådan information som verkligen behövs och används. Den information som indikatorerna ger är till nytta först när den kan användas till att leda verksamheten. Nyttan av goda indikatorer beror på hur informationen behandlas och hur den utnyttjas.

Indikatorerna skapas ur kommunstrategins perspektiv. De bör uppdateras om det sker ändringar i målen. När indikatorer skapas och väljs är det viktigt att identifiera vad som ska mätas och hur mätresultatet ska utnyttjas. Vilka indikatorer som ska användas till exempel för utvecklingsåtgärder bestäms utifrån målen för utvecklingen och personalens kapacitet.

När man skapar en indikator ska man fundera över dess funktionssäkerhet samt hur jämnt och jämförbart material man får med den. Det är viktigt att se till att indikatorn lämpar sig för att upprepas på ett ändamålsenligt sätt och att den ger jämförbara data vid olika mätningar.

När man planerar en indikator är det bra att säkerställa att den är begriplig och att olika personer inte kan tolka den på olika sätt. En indikator bör vara entydig. Man bör också säkerställa att indikatorerna används på ett enhetligt sätt vid olika mätningar.

Principer för goda indikatorer

behov
uppdatering
funktionssäkerhet och kvalitet
entydighet

Att skapa indikatorer

När man skapar indikatorer ska man i det första skedet fastställa de mål för kunskapsbaserad ledning som följer av kommunstrategin. Man kan utgå från följande frågor:

I fråga om vilket mål vill man att indikatorerna ska ge svar?
Vilka åtgärder bör vidtas för att målet ska nås?
Med vilka indikatorer mäts måluppfyllelsen?
Vilka andra informationskällor stöder den information som indikatorerna ger?

Då man skapar indikatorer kan man också använda sig av en tabell som anger mål, åtgärder, indikatorer och informationskällor.

Mål

Åtgärder

Indikatorer

Informationskällor

Vilken fråga vill du lösa?

Till stöd för vilket beslut behöver du information?

Vilka åtgärder bör vidtas?

Vilka indikatorer visar och förklarar hur målet uppnås bäst?

Vilka andra interna eller externa informationskällor behövs?

Kunskapsbaserad ledning utifrån personaluppgifter

Att utöka den kunskapsbaserade ledningen innebär olika saker i olika organisationer. Då man granskar uppgifter om personalen är det viktigt att personaluppgifterna kopplas till ledningens rapportering och chefernas dagliga arbete.

Substanskompetens inom personalledning är en central resurs när det gäller att analysera och systematiskt utnyttja uppgifter om personalen. När uppgifterna används ligger fokus på att utnyttja uppgifterna på ett föregripande sätt, inte på en konstaterande och reagerande granskning.

När den kunskapsbaserade ledningen stärks kan följande mål ställas upp:

De personer som fattar beslut har korrekt information för att fatta beslutet.
Informationen är tillgänglig och tillförlitlig.
Informationen används för planering av verksamheten.

Det här förutsätter att man fäster vikt vid experternas kompetensområden och ser till att de har tillräckliga kunskaper och resurser för att producera den information som behövs för dem som fattar beslut och planerar sin verksamhet.

För att informationen ska vara korrekt, användbar och kunna tolkas rätt, är det viktigt att det inom organisationen finns de kompetensområden som behövs för den kunskapsbaserade ledningen. En och samma person behöver inte behärska alla kompetensområden.

När information om personalen utnyttjas är följande kompetensområden viktiga:

kompetens inom HRM-metoder och humanvetenskaplig förståelse,
matematisk och statistisk kompetens,
ekonomisk kompetens,
kompetens inom kommunikation,
verksamhetsrelaterad substanskompetens och tekniskt kunnande (systemkompetens).

Utvecklingen av kunskapsbaserad ledning kan vara förknippad med följande aspekter:

Vilka informationskällor finns tillgängliga? Finns det system där informationen fås ut på ett ändamålsenligt sätt?
Olika kompetensområden i anslutning till kunskapsbaserad ledning: vilka kompetensområden som krävs och hur kompetensen ska tryggas (utbildning, rekrytering).
Praxis och processer för kunskapsbaserad ledning.

Bedömning av den kunskapsbaserade ledningen utifrån personaluppgifter

För att läget inom den kunskapsbaserade ledningen utifrån personaluppgifter ska kunna bedömas behöver man ha fastställt nivåer för den.

Nedan finns ett exempel på ett sätt att bedöma på vilken nivå den kunskapsbaserade ledningen utifrån personaluppgifter befinner sig i organisationen:

HR-rapporter följs upp.
HR-rapporterna används aktivt i beslutsfattandet; utfallet följs upp och synpunkter läggs fram.
Cheferna har fortlöpande tillgång till aktuell information.
Korrelationer och orsakssamband utreds aktivt med hjälp av data.
Olika informationskällor förenas och man söker stöd i personalanalytik för verksamhetsplaner och beslut.
Prognostiserande analys eller optimering används.

3. Kompetens och förnyelse

Kommunens strategiska mål styr personalens kompetens och förnyelse. Det är viktigt att se till att personalens kompetens är uppdaterad och att den utvecklas samt att tillräckliga åtgärder vidtagits för att säkerställa personaltillgången och en låg personalomsättning.

I personalrapporten kan kompetensen och förnyelsen beskrivas till exempel med temana förändringsberedskap, kundupplevelse och digital kompetens.

Observera
Kommunens strategiska mål styr personalens kompetens och förnyelse.

Förändringsberedskap

Arbetslivet är i ständig förändring. Kompetenskraven förändras och ökar. Utvecklingen av den kompetens som behövs har ett starkt samband med utvecklingen av servicen och verksamheten. Arbetets innehåll och den kompetens som behövs i arbetet förändras till exempel i och med den nya tekniken.

Arbetsuppgifternas innehåll och kompetenskraven för arbetet förändras ibland mycket snabbt. Det förutsätter kontinuerlig förändringsberedskap hos organisationen och personalen. För att förändringsberedskapen ska kunna nå en tillräcklig nivå förutsätts att kraven och kompetensbehoven i arbetet identifieras på organisations- och individnivå.

Förändringsberedskap innebär att alla medlemmar i organisationen förbinder sig till inlärning på alla organisationsnivåer. Ofta innebär det att arbetsmetoderna ändras och kompetensen utvecklas. Organisationen bör stödja varje anställd i att utveckla sitt arbete och sin kompetens.

Det finns många sätt att utveckla arbetet och verksamheten. Agil utveckling är bra när omvärlden förändras snabbt och man inte kan vara säker på vilket slutresultat man borde nå. Utöver snabba insatser finns det skäl att också utveckla verksamheten planmässigt.

Förändringsberedskap består av framförhållning och förberedelser för framtiden. Då är det också nödvändigt att eftersträva ett gott rykte som arbetsgivare och vara öppen för mångfald bland personalen.

Indikatorer för prognostisering av personalens förändringsberedskap och kompetens, tillgången på personal och personalomsättningen utöver de allmänna nyckeltal:

de arbetssökandes upplevelse (rekrytering)
antal sökande (antal behöriga sökande) antal sökande till sommarjobb
personalenkäter, anställdas upplevelser
projekt för agil utveckling/utvecklingsprojekt
självständig kompetensutveckling
utveckling i arbetet
personalens mångfald
befolkningsdataindikatorer.

Observera
Utöver snabba insatser finns det skäl också utveckla verksamheten planmässigt.

Kundupplevelse

Kundorientering är ett strategiskt val som bör synas i olika former på varje nivå i organisationen. Med kundupplevelse avses vanligen kundens uppfattning om serviceproducenten. Den här uppfattningen uppstår vid olika möten med organisationen – både digitala och ansikte mot ansikte.

Kundupplevelsen baserar sig också på de intryck som organisationen ger och de känslor som förknippas med den. Den uppkommer i ett tidigt skede, ibland redan via andras erfarenheter, och innan kunden ens börjar omfattas av servicen. Upplevelsen kan ändras och stärkas vid alla möten.

En god upplevelse är en följd av bland annat smidiga processer, kundmöten och den känsla som servicen ger upphov till. – Kunden betraktas inte som föremål för servicen utan som delaktig. Då är det naturligt att involvera kunden i utvecklingen av servicen.

Utveckling som utgår från kundernas behov förutsätter också internt samarbete och social växelverkan inom organisationen. Personalens färdigheter inom kundbetjäning är ett centralt men inte tillräckligt utvecklingsobjekt.

Indikatorerna väljs så att de lämpar sig för målet och åtgärderna. De uppgifter som fås från kundserviceindikatorerna bör också spridas till kundgränssnittet och den information som fås via kundresponsen bör snabbt utnyttjas i verksamheten.

Observera
Utveckling som utgår från kundernas behov förutsätter internt samarbete och växelverkan inom organisationen.

Kundupplevelsen kan mätas till exempel:

med indikatorer för kundupplevelse som är skräddarsydda för varje målgrupp och som beaktar till exempel ålder, språkkunskaper eller digitala färdigheter.
via respons från kunderna, till exempel genom kundenkäter som mäter kundtillfredsställelse, NPS eller känslor.
med resultatindikatorer som beaktar till exempel hur lätt det är att uträtta ärenden, om man uppnått servicemålen, såsom svarstiden, svarsgraden, dvs. med vilken sannolikhet kundens ärende har skötts med en gång.
via respons av personalen, till exempel genom en arbetsmiljöenkät.

Digital kompetens

Målet med digital kompetens är att hela personalens digitala kompetens ska hållas uppdaterad och att vars och ens egna arbetsuppgifter och utveckling beaktas. Digital kompetens är:

förmåga att använda digitala verktyg,
förmåga att söka information och bedöma tillförlitligheten hos digitala informationskällor,
förmåga till etisk social växelverkan med andra
förmåga att skapa och producera digital information som är korrekt, nyttig och intressant ur andras perspektiv.

Som praktiska åtgärder för att stärka den digitala kompetensen krävs att en digitaliseringsplan görs upp samt att man uppfattar vad digital kompetens innebär i olika uppgifter och vilka kompetenskrav som ingår i den.

Sättet att bedöma kompetensen är en central åtgärd. Det väsentliga är att få en gemensam linje i bedömningen. Det är viktigt att notera att bedömningen av kompetensen alltid är subjektiv.

Det rekommenderas också att personalen utbildas i att använda nya digitala verktyg, artificiell intelligens och annan teknik som öppnar möjligheter, att man gör försök med artificiell intelligens och att bedömningen av kompetensen kopplas till utvecklingssamtalen.

Indikatorer för mätning av digital kompetens

Indikatorerna väljs kommunvis så att de lämpar sig för målet och åtgärderna.

Indikatorer som hänför sig till digital kompetens:

antalet utbildningsdagar som hänför sig till digital kompetens, personalutbildningar,
antalet nya lösningar som tagits i bruk,
antalet försök med artificiell intelligens,
utvecklingssamtal som förts, gjorda utvecklingsplaner
indikatorer för kundupplevelsen i olika servicekanaler.

4. Ledning av välbefinnande i arbetet

Målet för ledningen av välbefinnandet i arbetet är att personalen mår bra och lyckas i sitt arbete. Välbefinnandet i arbetet är kopplat till verksamhetens resultat och produktivitet.

I offentliga kundbetjäningsuppgifter har personalens välbefinnande och kompetens en koppling till kundupplevelsen, eftersom de anställda har en central roll i serviceproduktionen. Genom ledning av välbefinnandet i arbetet kan man således påverka kundupplevelsen.

Ledningen av välbefinnandet i arbetet är en integrerad del av ledningen och stöder den strategiska ledningen av verksamheten. Det är viktigt att hitta metoder och indikatorer som bidrar till att främja arbetsförmågan och goda arbetsresultat.

I bästa fall kan informationen om välbefinnande i arbetet sammanfattas som en visuell framställning som gör det lättare att förstå och utnyttja informationen som ett verktyg för ledarskap. De strategiska riktlinjerna konkretiseras på olika organisationsnivåer med noggrannare indikatorer.

I ledningen av välbefinnande i arbetet är det viktigt att också bedöma satsningarna på personalens välbefinnande och hälsa vid sidan av utvecklingen av kostnaderna för arbetsoförmåga.

Observera
Genom ledning av välbefinnandet i arbetet kan man påverka kundupplevelsen.

Strategisk nivå

Satsningar på välbefinnande i arbetet är ett strategiskt beslut. De påvisar hur engagerad organisationen är att främja välbefinnandet i arbetet. Kommunorganisationens etiska värdegrund syns i dess strategiska dokument och beslut, till exempel personalstrategin samt jämställdhets-, diskriminerings- och utbildningsplanerna.

En verksamhetskultur som främjar välbefinnandet i arbetet behöver stöd av gemensamt överenskomna arbetsmetoder som gäller alla aktörer i kommunen, ledningen, chefer, personalen och förtroendevalda.

Lednings- och beslutskulturen återspeglas i personalens välbefinnande i arbetet, arbetsklimatet, prestationsförmågan och arbetsplatsens attraktivitet. Verksamhetskulturen har betydelse för hur kommunen kan svara på framtida utmaningar, till exempel när det gäller att säkra tillgången på arbetskraft eller bevara den åldrande personalens arbetsförmåga.

Organisationens högsta ledning ska fastställa tydliga innehåll och mål, utvecklingsprocesser, resurser samt indikatorer och anvisningar för hur indikatorerna följs upp (programmet för välbefinnande i arbetet). Ledningen ska främja principerna för ledningen av välbefinnandet i arbetet samt tolkningen av dem inom och utanför organisationen.

Ledningen ska regelbundet följa upp lägesbilden för förändringarna i sjukfrånvaron och arbetarskyddet och hur målen för förändringarna har nåtts samt bedöma behovet av fortsatta åtgärder. Ledningen använder nyckelindikatorer som beskriver helheten och följer upp vad som händer med åtgärderna.

Målen för välbefinnandet i arbetet har samband med personalens prestationsförmåga i förhållande till målen för servicen och ekonomin. Personalens prestationsförmåga är ett resultat av personalens välbefinnande i arbetet, kompetens, förnyelseförmåga, stresstålighet och innovativitet samt arbetsklimatet, kvaliteten på chefsarbetet samt möjligheterna till deltagande och påverkan i arbetet.

Indikatorer för välbefinnande i arbetet och arbetsförmåga på strategisk nivå:

läget som helhet för välbefinnandet i arbetet: arbetsmiljöenkäter, kostnader för företagshälsovård, frånvaro på hälsogrunder, totala kostnader för arbetsoförmåga
mål, indikatorer och uppföljning som behövs för förändringen, anges i verksamhets- och ekonomiplanen
placering i nya uppgifter, hur stödet behöver utvecklas samt lyckade lösningar som stöder arbetsförmågan (yrkesinriktad rehabilitering, anpassning av arbetet)
personalomsättningen bland de fast anställda i förhållande till den fast anställda personalen
indikatorer som beskriver hur kvaliteten på ledarskapet och arbetsplatsen utvecklat sig
nyckeltal för dem som avgått med invalidpension (full invalidpension, rehabiliteringsstöd) både för fast anställda och för visstidsanställda.

Sektornivå

Målen för välbefinnande i arbetet och säkerhet förankras på sektornivå. Det är nödvändigt att bedöma riskerna för arbetsförmågan inom olika sektorer och i förväg vidta åtgärder för ledning av arbetsförmågan. Sektorledningen arbetar tillsammans med enheternas chefer för att uppnå målen och bedöma behovet av fortsatta åtgärder.

Indikatorer för välbefinnande i arbetet och arbetsförmåga som används på sektornivå:

utnyttjande av indikatorer på strategisk nivå sektorvis
längden på hälsorelaterade frånvaroperioder, hur de utvecklats samt de viktigaste orsakerna till dem
uppföljning och utvärdering av övertidsarbete
samtal och åtgärder som vidtagits enligt samtalen
olycksfall som inträffat och planerade åtgärder för att förebygga olycksfall
anmälda tillbud, hot och våldssituationer samt åtgärder för att förebygga dem
indikatorer som beskriver hur kvaliteten på ledarskapet och arbetsplatsen utvecklat sig.

Observera
En verksamhetskultur som främjar välbefinnandet i arbetet behöver stöd av gemensamt överenskomna arbetsmetoder.

Enhetsnivå

På enhets- och teamnivå behövs detaljerade indikatorer som visar hur de egna målen har uppnåtts. Faktorer som påverkar arbetsförhållandena bör behandlas och lösningar sökas i samarbete med personalen. Till exempel bör anvisningar om förfarandet i organisationen, såsom modellen för aktivt ingripande, gås igenom. Cheferna följer upp enhetens uppgifter ur olika synvinklar och med olika indikatorer.

Indikatorer för välbefinnande i arbetet och arbetsförmåga på enhetsnivå:

behandling av resultaten av enkäterna om arbetsklimatet och arbetsmiljön samt fortsatta åtgärder
indikatorer som beskriver hur kvaliteten på ledarskapet och arbetsplatsen utvecklat sig
fördelning av övertidsarbete och beredskap
rekryteringsstatistik
kompetensutveckling
initiativ och utvecklingsåtgärder
hälsorelaterad frånvaro
arbetarskyddsstatistik, incidenter
genomförandet av introduktionsplan
resultaten av utvärderingar och arbetsplatsutredningar inom företagshälsovården samt utvecklingsförslag
kundrespons.

Individnivå

Var och en ansvarar för sin arbetsförmåga. Varje anställd bör värna om arbetsförmågan och sitt välbefinnande. De anställda kan sporras till att ta hand om sitt välbefinnande och sin hälsa genom åtgärder som främjar arbetsförmågan (t.ex. motionsgrupper eller personalmåltider).

Var och en ansvarar för ett arbetsbeteende som främjar arbetsförmågan, eftersom arbetet sker i växelverkan på arbetsplatsen. Det här förutsätter att man avtalar om rutiner som upprätthåller arbetsförmågan.

Man bör regelbundet bedöma om det finns risk för att arbetsförmågan försämras hos individer eller i vissa arbetsuppgifter. Med hjälp av bedömningen kan man tillsammans med företagshälsovården och personalen utveckla verksamhetsmodeller som utvecklar arbetsförmågan (t.ex. anpassat eller ersättande arbete).

Alla ska känna till modellerna för samt rollerna och ansvarsfördelningen i ledningen av arbetsförmågan – från de anställda ända till den högsta ledningen. Det förs regelbundet fria samtal mellan cheferna och de anställda om välbefinnandet i arbetet och hur arbetet löper.

Indikatorer för välbefinnande i arbetet och arbetsförmåga på individnivå:

egen bedömning av arbetsförmågan, välbefinnande i arbetet, motivationen, kompetensen och utvecklingen i arbetet
bedömning av arbetsklimat
utvecklingsplaner.

5. Chefsarbete och ledarskap

Strategin skapar grunderna för personalledningen. Kommunerna ska ha mål för chefsarbetet och ledningen samt för utvecklingen av dem. Genom att systematiskt fästa vikt vid och följa upp chefsarbetet, ledningen och utvecklingen av dem kan man stärka ledarskapet.

Målet för ledningen är att organisera verksamheten så att arbetsenhetens mål uppnås i ett gott arbetsklimat.

Observera
Genom att systematiskt fästa vikt vid och följa upp chefsarbetet, ledningen och utvecklingen av dem kan man stärka ledarskapet.

Mål för ledningen

Den kvalitet på ledarskap som fastställts i strategin ska beaktas i chefsutbildningen, coachingen av ledningsgruppen, de regelbundna chefsbedömningarna samt i rekryteringarna.

Utgångspunkten för ett lyckat chefsarbete är att cheferna ges en introduktion till såväl sitt eget arbete som till sakkunnigarbetet inom ansvarsområdet. Stödet för chefsarbetet är viktigt för att chefsarbetet ska lyckas.

Syftet med ledningen är att organisera verksamheten så att arbetsenhetens mål uppnås. Ledarskap innebär förmåga att uppmuntra människor att arbeta för att nå målen och samtidigt bevara och öka ett gott arbetsklimat.

För att det ska vara möjligt att leda ledarskapet behöver det ha ett mål och också kunna mätas. Utöver arbetsenhetens mål och resultat bör man granska hur ledningen tar sig uttryck i organisationen, dvs. hur människorna upplever ledningen.

Resultat av ledningsarbetet är till exempel enhetens resultat, kundupplevelse, servicens kvalitet, personalupplevelse och arbetsklimat.

Observera
Genom ledarskapet kan man bidra till att de anställda upplever sitt arbete som meningsfullt och känner sig betydelsefulla.

Indikatorerna väljs enligt strategin så att de inte bara berättar om måluppfyllelsen utan också om förändringen i kvaliteten på ledningen. Vanliga indikatorer är till exempel:

uppnående av individuella mål
uppnående av enhetens mål
kundupplevelse
personalenkäter (anställdas upplevelser, vilja att rekommendera)
utvärdering av ledningen och 360-bedömningar
antal personer som genomgått chefsutbildning jämfört med antalet chefer
styrformer för utveckling av enheten såsom sparring/coaching/mentorverksamhet

Stärkande av arbetets meningsfullhet

Den som är förtroendevald i en kommun har en central roll i ledningen av kommunen. Kommunstyrelsen representerar kommunen som arbetsgivare och ansvarar för personalpolitiken.

De förtroendevalda organens verksamhet och arbetskultur återspeglas i den operativa ledningen. Den operativa ledningen påverkas ofrånkomligen av det som förtroendeorganen värdesätter och förbinder sig till.

Genom ledarskapet kan man bidra till att de anställda upplever sitt arbete som meningsfullt och känner sig betydelsefulla. Arbetet känns mer meningsfullt när man synliggör vad olika anställdas insats medför för enheten, kunderna, arbetsplatsen, kommunen och samhället.

De anställda upplever sitt arbete som mer meningsfullt om ledningen övergår från uppföljning och kontroll av arbetsuppgifterna till mer ansvar och frihet. Resurserna för arbetet, fungerande arbetsredskap och ramarna för arbetet påverkar de anställdas känsla av att arbetet värdesätts och att de klarar av det.

Tillräcklig tillgång till information, samarbete, gemensam utveckling och nätverksbaserat arbete bör framhävas i stället för hierarkier och silor. Främjande av utveckling, innovationer och inlärning är också element som behövs i ledarskapet.

Det centrala när det gäller att stärka betydelsen och meningsfullheten är autonomi, skicklighet och gemenskap i arbetet. Med autonomi avses människans förmåga att agera på eget initiativ inom de gränser och ramar som ställs av ledarskapet, utan ett kontinuerligt behov av utomstående styrning och kontroll.

I chefsarbetet framhävs då en god samtalsroll. Med skicklighet förknippas uppfattningen att man kan sitt arbete, klarar av utmaningar och åstadkommer saker. Chefsarbetet bör då fokusera på att stödja kompetensen och prestationen. Trots behovet av autonomi har människorna behov av samhörighet och ofta förutsätter också arbetsuppgifterna att man samarbetar på enhetsnivå.

När man vill leda och utveckla arbetets betydelse och meningsfullhet kan de olika faktorerna granskas och bedömas på många sätt. Ett sätt är att bedöma personalens upplevelser av hur meningsfullt och betydelsefullt deras arbete är. Dessutom bör vikt fästas vid de organisatoriska faktorer, resurser och strukturer som stärker och försvagar förmågan att samarbeta och samtidigt tillåter självständighet och flexibilitet. Det är då fråga om en granskning av verksamhetsprinciperna.

Frågor för bedömning av ledningens betydelse

Hur klar är organisationens grundläggande uppgift för var och en?
Vilken betydelse har enhetens mål?
Vilket är förhållandet mellan resurserna för arbetet och enhetens mål?
Vilka är erfarenheterna av autonomi, skicklighet och gemenskap?
Vad baserar sig beslutsfattandet på vid enheterna/i teamen?
Är gränserna för beslutsfattandet klara för personalen?
Hur uppfattar personalen de gemensamma gränserna för beslutsfattandet?
Vilken är den gemensamma uppfattningen om organisationens/enhetens utvecklingsmål?

6. Resultat och produktivitet

Resultat är ett överbegrepp som omfattar produktivitet, verkningsfullhet, kvalitet, kostnadseffekt, effektivitet och arbetslivskvalitet.

Kommunens verksamhet kan anses vara resultatrik då kundernas behov tillgodoses genom en kostnadseffektiv och högklassig service, processerna är smidiga samt då personalen mår bra och har framgång i arbetet.

Målet för resultatutvecklingen är att förbättra den kommunala servicen enligt kommuninvånarnas behov. Man kan påverka resultatet genom att utveckla ledarskapet, kompetensen, arbetsförmågan och servicen samt införa nya metoder för att utföra och organisera arbetet.

Resultaten stöds av en uppföljning av helheten, dvs. hur kundbehoven, ekonomin och personalindikatorerna samverkar.

Observera
Resultat uppnås genom samarbete.

En kunnig och välmående personal är den viktigaste framgångsfaktorn för kommunen

Resultat uppnås genom samarbete. Därför är det viktigt att utvecklingen inte bara sköts av chefer och sakkunniga. För att effektivitetsarbetet ska lyckas behöver alltså också ledningen, personalen och serviceanvändarna delta i det.

Kvaliteten är väsentlig i kommunernas serviceproduktion. Det är därför ändamålsenligt att granska effekterna av verksamheten i stället för resultaten. För de enskilda kommunerna är det lika viktigt att analysera verksamhetens verkningsfullhet som produktiviteten i den.

Med verkningsfullhet avses de eftersträvade förändringar som har åstadkommits för kunderna. Inom utbildningstjänsterna kan det vara fråga om inlärning, inom läkartjänsterna patientens tillfrisknande, inom sysselsättningstjänsterna förbättrad arbets- och funktionsförmåga och inom barnskyddet förbättrad funktionsförmåga i familjerna.

Kompetensens betydelse som en dimension av arbetsförmågan ökar i framtiden, när förändringarna i arbetslivet påverkar innehållet i yrkena och arbetskarriärerna blir mångsidigare. En förebyggande planering av personalresurserna är viktig med tanke på ett resultatrikt och verkningsfullt kommunalt arbete.

Observera
Kompetensens betydelse som en dimension av arbetsförmågan ökar i framtiden.

Instrument för resultatarbete

Personalens prestationsförmåga och vilja att utveckla serviceverksamheten har ett nära samband med följande exempel på instrument för resultatarbete:

kundenkäte
personalenkäter och arbetsplatsenkäter (till exempel om välbefinnande i arbetet, erfarenheter av arbetsengagemang, egen arbetsförmåga och kapacitet)
mätning av välbefinnande i arbetet
personalplanen
utvecklingssamtal och karriärsamtal
riskbedömning och personalrapportering
serviceplaner
utvärdering av verkningsfullhet
kvalitetssystem
utnyttjande av Kommun10-resultat
granskning av processerna (t.ex. LEAN, EFQM, självbedömningar).

7. Gemensamma nyckeltal

Personalnyckeltalen kan användas vid jämförelser mellan kommuner. Jämförelsen kräver att nyckeltalen samlas in och rapporteras på ett enhetligt sätt.

Enhetligt insamlade uppgifter underlättar utvärderingen och planeringen av personalresurserna vid förändringar i kommunstrukturen och i samarbetet mellan kommunerna. De insamlade uppgifterna är till hjälp också då man jämför service i egen regi med köpt service.

Fem nyckeltal har valts ut för gemensam insamling och rapportering. De är:

Årsverken
Personalens åldersstruktur
Omsättning bland den fast anställda personalen
Sjukfrånvaro
Utveckling av personalens kompetens / utbildningsdagar

Nedan presenteras de jämförbara beräkningssätten för nyckeltalen. Det rekommenderas att de tas i bruk från början av 2022.

Observera
Kompetensens betydelse som en dimension av arbetsförmågan ökar i framtiden.

1. Årsverke / HTV 2

Årsverke = Anställningsdagar med lön angivna i kalenderdagar/365* (deltidsprocenten/100)

Betald arbetsinsats rapporteras.
Med ett årsverke avses ett helt års arbetsinsats av en heltidsarbetande. En deltidsanställds insats omräknas till årsverken enligt deltidsprocenten (om en person till exempel är deltidsanställd till 50 % hela året är årsverket 0,5).
Arbetsinsatsen för en person som varit anställd en del av året räknas som arbetsdagar i förhållande till hela året (till exempel anställd 1.3–31.5 = 92/365 = 0,25 årsverken).
De årsverken som räknats ut på detta sätt räknas sedan ihop. Ett årsverke är alltid maximalt ett. Övertid och annan arbetstid utöver normal arbetstid beaktas alltså inte i uträkningen.
Obs! Endast personer i anställningsförhållande räknas med:
- avdrag görs inte för betald frånvaro, t.ex. avlönad sjukfrånvaro eller semester,
- antalet kalenderdagar under ett skottår är 366,
- beräknas kumulativt.

Övriga personalresurser/Årsverke

Dessutom ska arbetsinsatsen för hyrd personal samt personal som anlitats genom köp av tjänster och personal med uppdragsavtal rapporteras separat
Beräkning enligt HTV 2-anvisningarna
Uppgifterna måste eventuellt samlas in från olika system (t.ex. uthyrningsföretagets rapporter).

2. Personalens åldersstruktur

Åldersstruktur med fem års intervall (under 30 år, 30–34 år, 35–39 år, 40–44 år, 45–49 år, 50–54 år, 55–59 år, 60–64 år, över 65 år).
Åldern för alla personer i anställningsförhållande per 31.12 beräknas som skillnaden mellan rapporteringsåret och födelseåret som ett heltal.
Genomsnittsåldern beräknas med en decimals noggrannhet.

3. Omsättning bland den fast anställda personalen

Omsättningen och den interna rörligheten bland fast anställda rapporteras separat.
Antalet fasta anställningar som inletts och antalet fasta anställningar som avslutats under året rapporteras. Bland de anställningar som avslutats görs åtskillnad mellan pensioneringar och andra.
I anställningsförhållanden som upphört rapporteras separat de som bytt arbete inom organisationen.
Procenterna beräknas genom att antalet anställningar som inletts och avslutats ställs i relation till antalet fast anställda i slutet av året.
En person räknas inte dubbelt. Den som har bytt arbete inom organisationen räknas inte med i omsättningen.
I detta kapitel beaktas endast avslutade anställningsförhållanden.
Det krävs att det i systemet registrerats en kod för att anställningen är avslutad.
Till dem som omplacerats räknas:
- omplacerade inom yrkesinriktad rehabilitering
- omplacerade av produktionsorsaker
- övriga som bytt arbete
- de som bytt arbete på egen begäran.

4. Sjukfrånvaro

Sjukfrånvaro med eller utan lön räknas i kalenderdagar. Sjukfrånvaro rapporteras som genomsnittligt antal kalenderdagar per årsverke.
Som sjukfrånvaro räknas summan av alla sjukfrånvarodagar under kalenderåret dividerad med summan av årsverkena, rapporteras med en decimals noggrannhet.
Sjukfrånvaro är frånvaro på grund av egen sjukdom och arbetsolycksfall, olycksfall under arbetsresa och yrkessjukdom. Alla sjukfrånvarodagar anges i kalenderdagar.
Sjukfrånvaroprocenten beräknas som andelen sjukfrånvaro av den teoretiska ordinarie arbetstiden. Sjukfrånvarotid (dagar) / teoretisk ordinarie arbetstid för hela personalen (dagar) x 100 = sjukfrånvaroprocent.
Dessutom rapporteras hur stor andel av personalen som inte alls haft sjukfrånvaro.

Mall för uppföljning av sjukfrånvaro

Sjukfrånvaro (alla sammanlagt, också olycksfall)

Sjukfrånvaro med lön

Kalenderdagar

Sjukfrånvaro utan lön

Kalenderdagar

1–7 dagar

8–29 dagar

30–59 dagar

60–89 dagar

90–179 dagar

Över 180 dagar

Sammanlagt i genomsnitt/årsverke

Sjukfrånvaroprocent

0 dagar sjukfrånvaro (% av personalen)

5. Utveckling av personalens kompetens

Kompetensutvecklingen rapporteras i form av utbildningsdagar. Utbildningsdagarna inom yrkesinriktad personalutbildning åtskiljs från övriga utbildningsdagar.
Uppgifterna tas från lönesystemet eller något annat system där informationen är registrerad.
Utbildningsdagar/fast anställd personal 31.12
En utbildningsdag (6 timmar) kan bestå av flera utbildningstillfällen som har varat minst en timme.

Mall för uppföljning av utbildningsdagar

Utbildnings-dagar med lön

Utbildnings-

dagar med lön

Utbildnings-dagar utan lön

Utbildnings-dagar sammanlagt

Utbildnings-dagar/ fast anställd personal