Ledning av personalresurser under social- och hälsovårdsreformen
I och med social- och hälsovårdsreformen har nya arbetsgivarorganisationer inrättas. För att reformen ska lyckas måste det skapas personalpraxis för välfärdsområdena samt praxis för ledning av personalresurser (HRM). Också de organisationer som överlåter personal ska beakta konsekvenserna av ändringen i sin praxis.
Personalen inom den kommunala social- och hälsovården och räddningsväsendet övergår i anställning hos välfärdsområdena i enlighet med principen om överlåtelse av rörelse. Ett undantag utgör anställda vid Helsingfors stad. Anställda vid Helsingfors och Nylands sjukvårdsdistrikt övergår till HNS-koncernen. Detta kan medföra ändringar i de nuvarande organisationerna inom uppgiftsområdena, som till följd av reformen kan omorganiseras eller avvecklas.
För att reformen ska lyckas måste ledningen av personalresurser (HRM) och personalpraxisen (HR) byggas upp på nytt, samordnas eller åtminstone uppdateras. När social- och hälsovårdstjänsterna överförs till välfärdsområdena ska också de organisationer som överlåter personal beakta konsekvenserna av ändringen i sin praxis.
Personalledningen organiseras som en del av välfärdsområdets ledningssystem. Målet är att skapa en arbetsgivarprofil för välfärdsområdet samt enhetliga strukturer, principer och praxis för personalledning som stöder profilen. I dessa ingår principer, rekommendationer och praxis för personalledning, såväl lagstadgade som organisationens egna. Förfarandena ska dokumenteras så att det är lätt att få tillgång till dem, till exempel i välfärdsområdets personalhandbok. På detta sätt kan man styra och stödja det praktiska chefsarbetet samt stödja etableringen och upprätthållandet av praxisen.
Jämförelse mellan personalledning och personalpraxis
När samordningen av personalledningen bereds lönar det sig att jämföra åtminstone följande grundläggande frågor i de olika organisationerna:
- Hur har HRM-uppgifterna organiserats?
- Hur många HR-experter finns det och hurdan kompetens har de?
- Vilken är personalledningens ställning i ledningssystemet?
- Hurdant kunnande har cheferna för att sköta personaluppgifterna?
- Hur stor är budgeten för personalresurser?
Vid sidan av jämförelsen är det bra att fundera över vad målen för personalledningen är i den nya organisationen och hur de kan nås med hjälp av de ekonomiska resurser och personalresurser som står till buds.
HR-praxis som behöver jämföras och samordnas är exempelvis följande:
Praxis för ledning av personalresurser
- Planering och fördelning av personalresurser
- Rekrytering och introduktion
- Principer för kompetensledning och personalutveckling inklusive karriärvägar, utbildningsplaner och praxis för att ansöka om utbildningsersättning
- Anpassning av personalresurser, kompetensbank, omplacering, outplacement, förändringsstöd
Praxis för organisationsledning och chefsarbete
- Utveckling av organisationskulturen och skapande av förtroende
- Principer för chefsverksamheten
- Principer för delaktighet, växelverkan och informationsutbyte inom arbetsgemenskapen
- Förfaranden och anvisningar som uppkommit genom samarbetsavtal
- Prestationsledning och belöningar
Praxis för välbefinnande i arbetet och arbetarskydd
- Ledning av välfärdsfrämjande och arbetsförmåga
- Ordnande av företagshälsovård, modeller för stöd för arbetsförmågan, antidrogprogram
- Arbetarskyddsorganisationens struktur
- Arbetsmetoder och anvisningar för arbetarskydd och likabehandling av personalen
- Praxis för lönesättning och anställningsvillkor
- Fastställande av lön och andra anställningsvillkor fr.o.m. 1.1.2023
- Behörighetsvillkor, titlar
- Praxis för arbets- och tjänstledighet, semesterpraxis
- Lokala avtal, löne- och belöningssystem, praxis för materiell och immateriell belöning
Hur lönar det sig att leda personal vid förändringar?
Genom lyckad förändringsledning stärks personalens engagemang både vad gäller nya uppgifter och andra nya aspekter av förändringen. Genom förändringsledning skapar man också en ny arbetsgivarprofil för organisationen.
Kommunikation är en central del av hela förändringsprocessen
I stället för enkelriktad information blir förändringen smidigare om man möjliggör och upprätthåller en dialog. Öppen och pragmatisk kommunikation och i synnerhet etablering av gemensam terminologi är viktigt när man skapar en ny organisation. De som leder förändringen ansvarar för att skapa möjligheter till växelverkan.
Förändringen börjar med strategin
I strategin fastställs vilken riktning man vill ha. Målen och visionen för förändringen ska lyftas fram under hela förändringen. Det lönar sig att på bred bas inkludera andra människor i planeringen och genomförandet av förändringen: serviceanvändare, intressentgrupper och personal. Ansvaret för förändringen kvarstår ändå hos ledningen. Ledningens aktiva kommunikation om förändringens innehåll är en central del av förändringskommunikationen.
Förändringar sker genom samarbete
Det lönar sig för arbetsgivaren att tillsammans med olika grupper planera hur grupperna verkligen kan engageras i förändringsprocessen och hur växelverkan ska skötas. Det lönar sig också att tydligt definiera parternas ansvar och befogenheter i genomförandet av förändringen. För att undvika frustration och bevara förtroendet bör deltagarna öppet informeras om vilka möjligheter de har att påverka. Förtroende i anslutning till förändringen bygger förutom på växelverkan också på gärningar.
Förändringens konsekvenser ska bedömas
Det är viktigt att bedöma vad som kommer att förändras och hur förändringarna påverkar personalen och deras arbete samt arbetsgemenskapen. Uppföljningen av hur förändringen framskrider ska ske regelbundet och alla parter, såsom personalen, ledningen och de politiska beslutsfattarna, ska informeras om resultaten av uppföljningen. Som stöd för uppföljningen bör det produceras information och bakgrundsmaterial. Bedömningen av framgången är på detta sätt öppen, och nödvändiga korrigeringar kan göras redan under förändringsprocessen.
Förändringsprocesser väcker många känslor
Det lönar sig för arbetsgivaren att informera om ändringens konsekvenser för personalen och de som använder tjänsterna så öppet som möjligt och i rätt tid. Personalen får olika uppfattningar om vad förändringen medför. Den ömsesidiga förståelsen ökar då man så öppet som möjligt diskuterar olika synpunkter och tillsammans funderar på hur man kan förebygga negativa konsekvenser. Engagemanget stärks också av entusiasm och mindre framgångshistorier.
Trots god planering kan man inte undvika överraskningar i förändringsprocesserna när de strategiska målen införs som praxis, verksamhetsmetoder och strukturer i vardagen. I stället för en linjär förändringsprocess som styrs uppifrån och ner lämpar sig ofta försök, pilotprojekt och agila metoder som förändringsverktyg, vilket innebär att riktningen kan korrigeras snabbt.
Den framtida arbetskulturen och arbetsgemenskapens förtroende skapas redan i förändringsskedet. En dialog om god arbetsgemenskap som inleds i ett tillräckligt tidigt skede är en möjlighet att skapa ny kultur och nytt förtroende.
Vårdreformen är en regional förändringsprocess som ändrar strukturer, informationssystem, organisationsstrukturer och arbetsuppgifter. Förändringsledarskapet kräver planering och ansvarsfördelning mellan olika organisationer tills välfärdsområdena har organiserats officiellt.
Förändringsprocessen för inrättandet av välfärdsområden leds av den temporära förvaltningen och senare av välfärdsområdesfullmäktige och välfärdsområdesstyrelsen. I välfärdsområdesfullmäktige fattas också beslut om välfärdsområdets strategi och förvaltningsstadga, i vilken välfärdsområdets organisation fastställs. Dessutom tillsätter välfärdsområdesfullmäktige välfärdsområdesstyrelsen och olika organ samt väljer en direktör för välfärdsområdet. Dessa ärenden bereds av välfärdsområdesfullmäktige.
Tidsramen för reformen är kort, så välfärdsområdets strategiska ledning och förändringsledningen i enlighet med välfärdsområdenas mål torde fortsätta också under de första verksamhetsåren.
KT:s stödtjänster för ledning av personalresurserna
Nätverk
KT erbjuder ändringsstöd för social- och hälsovårdsreformen, i första hand via nätverket för ansvariga beredare i välfärdsområdena. I nätverket inrättas mindre nätverk och arbetsgrupper där man
- tar itu med frågor som rör HR-ledningen i anslutning till inrättandet av välfärdsområden
- erbjuder deltagare sparrning i att bygga upp en arbetarskydds- och förtroendemannaorganisation
- förbereder sig inför välfärdsområdenas kollektivavtal, lokala avtal osv.
KT:s övriga nätverk berör förändringen i tillämpliga delar.
KT:s HR-nätverk erbjuder stöd i frågor om ledningen av personalresurser. I HR-nätverket behandlas också förändringsledning, både för de organisationer som överlåter personal och de som tar emot personal, när det blir aktuellt.
I HRD-nätverket, som finns i anslutning till HR-nätverket, behandlas frågor som gäller kompetensledning, personalutveckling och tillgången på kompetent arbetskraft.
I HR-nätverkets belöningssektion behandlas utvecklingen av belöningar och helhetsbelöningar i kommunorganisationerna. Det går också att få sparrning för att utveckla belöningar.
KT har också ett nätverk för kommunala arbetarskyddschefer som stöder genomförandet av förändringen i frågor gällande arbetarskydd och ledningen av arbetshälsa. Utöver aktuella arbetarskyddsfrågor behandlar nätverket också frågor som gäller ordnandet av samarbete inom arbetarskydd och samarbete med företagshälsovården i förändringssituationer.
Publikationer i KT:s serie God praxis inom personalledningen (på finska)
Verktyg för analys av personalresurser
- Organisationens egen personalrapport
- Statistik som baserar sig på KT:s och Statistikcentralens material om löner i kommunsektorn >
- Kevas prognos för pensionsavgången per arbetsgivare
- Olycksfallsförsäkringsbolagens olycksfallsstatistik
- Då regeringen Sipilä beredde vård- och landskapsreformen producerade KT:s experter en omfattande rapport om de konsekvenser som reformen hade på personalen. Modellen som den nuvarande regeringen utarbetar baserar sig på välfärdsområden, men innehållet i rapporten är fortfarande relevant för ledning av strukturförändringar som berör personalen.
Övriga lästips om förändringsledning
- Laurila, M (2017) ”Me ollaan kaikki samassa veneessä ja soudetaan yhdessä samaan suuntaan”. Esimiesten ja henkilöstön käsityksiä hyvästä muutosjohtajuudesta. Acta Wasaensia 386.
- Sorsa, V., & Vaara, E. (2020). How Can Pluralistic Organizations Proceed with Strategic Change? A Processual Account of Rhetorical Contestation, Convergence, and Partial Agreement in a Nordic City Organization. Organization Science, 1-26.
- Tienari, J., & Harviainen, J. T. (2020). Strategiaopas kuntien päättäjille: osallista ja hallitse. Alma Talent.
- Vakkala, H., & Syväjärvi, A. (2020). Tietokulttuurin ulottuvuudet sosiaali- ja terveydenhuollon uudistuvissa organisaatioissa: vuorovaikutteisen tiedolla johtamisen haaste. Hallinnon tutkimus, 39(2), s. 122–139.
Utbildning och träning
God personalledning och växelverkan främjar ett framgångsrikt förändringsledarskap. KT stöder arbetsgivarnas representanter med att stärka sin kompetens inom ledning, chefsarbete och utveckling.
Vid många evenemang som ordnas av KT spelar också ömsesidigt lärande en viktig roll. Vi ordnar kontinuerligt utbildningar och coachning som stöder kompetensen hos arbetsgivarnas representanter i föränderliga verksamhetsmiljöer.
