Henkilöstövoimavarojen johtaminen sote-uudistuksessa

Kunnallisen sosiaali- ja terveydenhuollon ja pelastustoimen palveluksessa oleva henkilöstö siirtyy hyvinvointialueiden palvelukseen liikkeen luovutuksen pariaatteiden mukaisesti. Poikkeuksena on Helsingin kaupungin palveluksessa oleva henkilöstö. HUS-sairaanhoitopiirin henkilöstö siirtyy HUS-yhtymälle. Tämä saattaa aiheuttaa muutoksia myös tehtäväalueiden nykyisiin organisaatioihin, jotka voivat uudistuksen seurauksena organisoitua uudelleen tai tulla lakkautetuiksi.
 
Jotta uudistus onnistuisi, on hyvinvointialueiden henkilöstövoimavarojen johtamisen (HRM) ja henkilöstö- eli HR-käytännöt luotava uudelleen, sovitettava yhteen tai vähintäänkin päivitettävä. Sote-palvelujen siirtyessä hyvinvointialueille myös henkilöstöä luovuttavien organisaatioiden on otettava muutoksen vaikutukset huomioon omissa henkilöstöjohtamisen käytännöissään.
 
Henkilöstöjohtaminen organisoidaan osaksi hyvinvointialueen johtamisjärjestelmää. Tavoitteena on luoda hyvinvointialueen työnantajakuva ja sitä tukevat yhdenmukaiset henkilöstöjohtamisen rakenteet, periaatteet ja käytännöt. Näihin sisältyvät sekä lakisääteiset että organisaation omat, henkilöstöjohtamista koskevat periaatteet, suositukset ja käytännöt. Käytännöt on dokumentoitava niin, että ne ovat helposti saatavilla esimerkiksi hyvinvointialueen henkilöstönkäsikirjasta. Näin voidaan ohjata ja tukea käytännön esihenkilötyötä sekä tukea käytäntöjen vakiinnuttamista ja ylläpitoa.

Henkilöstöjohtamisen ja henkilöstökäytäntöjen vertailu

Kun henkilöstöjohtamisen yhteensovittamista valmistellaan, on hyvä vertailla ainakin seuraavia perusasioita eri organisaatioissa:

• Miten HRM-tehtävät on organisoitu?
• Kuinka paljon HR-ammattilaisia on ja millainen on heidän osaamisensa?
• Mikä on henkilöstöjohdon asema johtamisjärjestelmässä?
• Millaista osaamista esihenkilöillä on henkilöstötehtävien hoitoon?
• Kuinka suuri on henkilöstövoimavaroja koskeva budjetti?

Vertailun rinnalla on hyvä pohtia, mitä uudessa organisaatiossa henkilöstöjohtamiselta tavoitellaan ja miten tavoitteisiin päästään käytössä olevien taloudellisten ja henkilöstöresurssien avulla.

Vertailtavia ja yhteensovitettavia HR-käytäntöjä ovat esimerkiksi: 

Henkilöstövoimavarojen johtamisen käytännöt

• Henkilöstösuunnittelu ja -resursointi
• Rekrytointi ja perehdyttäminen
• Osaamisen johtaminen ja henkilöstön kehittämiseen liittyvät periaatteet ml. urapolut, koulutussuunnitelmat ja koulutuskorvauksen hakemisen käytänteet
• Henkilöstövoimavarojen sopeuttaminen, osaajapankki, uudelleensijoittuminen, outplacement, muutostuki  

 Organisaation johtamisen ja esihenkilötyön käytännöt

• Organisaatiokulttuurin kehittäminen ja luottamuksen rakentaminen
• Esihenkilötoiminnan periaatteet
• Osallistamiskäytännöt, vuorovaikutus ja työyhteisön sisäiseen tietojen vaihtoon liittyvät periaatteet
• Yhteistoimintasopimuksissa sovitut menettelytavat ja ohjeet
• Suorituksen johtaminen ja palkitseminen

 Työhyvinvoinnin ja työsuojelun käytännöt

• Hyvinvoinnin ja työkyvyn johtaminen
• Työterveyshuollon järjestäminen, työkyvyn tuen mallit, päihdeohjelma
• Työsuojeluorganisaation rakenne
• Työsuojeluun ja henkilöstön tasa-arvoiseen kohteluun liittyvät toimintatavat ja menettelytapaohjeet  

 Palkkauksen ja palvelussuhteiden ehdot ja käytännöt

• Palkan ja muiden palvelussuhteen ehtojen määrittely 1.1.2023 alkaen
• Kelpoisuusehdot, nimikkeet
• Työ- ja virkavapaisiin liittyvät käytännöt, vuosilomakäytännöt
• Paikalliset sopimukset, palkkaus- ja palkitsemisjärjestelmät, aineellisen ja aineettoman palkitsemisen käytännöt

Miten muutosta kannattaa johtaa?  

Onnistuneella muutoksen johtamisella vahvistetaan työntekijöiden sitoutumista uusiin tehtäviin sekä muutoksen mukanaan tuomiin muihin uudistuksiin. Muutoksen johtamisella rakennetaan myös uuden organisaation työnantajakuvaa. 

Viestintä on keskeinen osa muutosprosessia koko sen keston ajan

Yksisuuntaisen tiedottamisen sijaan dialogin mahdollistaminen ja ylläpitäminen sujuvoittavat muutosta. Avoin ja käytännönläheinen viestintä sekä erityisesti yhteisen terminologian juurruttaminen ovat tärkeitä silloin, kun uutta organisaatiota luodaan. Muutosta johtavien vastuulla on luoda mahdollisuuksia vuorovaikutukselle.

Muutos lähtee liikkeelle strategiasta

Strategiassa määritellään suunta, johon halutaan mennä. Muutoksen tavoitteita ja muutosvisiota on pidettävä esillä koko muutoksen ajan. Muutoksen suunnitteluun ja toteutukseen kannattaa ottaa laajasti ihmisiä mukaan: palvelun käyttäjiä, sidosryhmiä ja henkilöstöä. Vastuu muutoksesta säilyy kuitenkin johdolla. Johdon aktiivinen viestintä muutoksen sisällöistä on keskeinen osa muutosviestintää.

Muutos toteutetaan yhdessä

Työnantajan on hyvä suunnitella eri ryhmien kanssa yhdessä, miten ne osallistetaan aidosti muutosprosessiin ja miten vuorovaikutuksesta huolehditaan. Kannattaa myös määritellä osapuolten selkeät vastuut ja valtuudet muutoksen toteutuksessa. Osallistujille on kerrottava avoimesti, mitkä heidän vaikutusmahdollisuutensa ovat, jotta turhautumisilta vältyttäisiin ja luottamus säilyisi. Muutoksessa luottamus rakentuu vuorovaikutuksen lisäksi tekojen kautta.

Muutoksen vaikutuksia on arvioitava

On tärkeää arvioida, mitkä asiat muuttuvat ja miten muutokset vaikuttavat henkilöstöön ja heidän työhönsä sekä työyhteisöön. Muutoksen etenemisestä on seurattava säännöllisesti ja seurannan tuloksista on viestittävä kaikille osapuolille kuten henkilöstölle, johdolle ja poliittisille päätöksentekijöille. Muutoksen seurannan tueksi on tuotettava tietoa ja tausta-aineistoja. Näin etenemisen onnistumisen arviointi on avointa ja tarpeellisia korjauksia voidaan tehdä jo muutosprosessin aikana. 

Muutosprosessit herättävät monenlaisia tunteita

Työnantajan on hyvä viestiä muutoksen vaikutuksista henkilöstöön ja palveluiden käyttäjiin mahdollisimman avoimesti ja oikea-aikaisesti. Henkilöstölle syntyy erilaisia näkemyksiä siitä, mitä muutos tuo tullessaan. Molemminpuolinen ymmärrys lisääntyy keskustelemalla erilaisista näkemyksistä mahdollisimman avoimesti sekä pohtimalla yhdessä, miten negatiiviset seuraukset voidaan estää. Myös innostuminen ja pientenkin onnistumistarinoiden esille tuominen vahvistavat sitoutumista.  
 
Hyvästä suunnittelusta huolimatta muutosprosesseissa ei voida välttyä yllätyksiltä, kun strategisia tavoitteita toimeenpannaan arkipäivän käytännöiksi, toimintavoiksi ja rakenteiksi. Lineaarisen, ylhäältä-alas johdetun muutosprosessin sijaan muutoksen toteuttamisen välineiksi sopivatkin usein kokeilut, pilotoinnit ja ketterät menetelmät, jolloin suuntaa voi korjata nopeasti.

Tulevaa työkulttuuria ja työyhteisön luottamusta rakennetaan jo muutosvaiheessa. Dialoginen keskustelu hyvin varhaisessa vaiheessa siitä, mistä hyvä työyhteisö syntyy, on yksi mahdollisuus rakentaa uuttaa kulttuuria ja luottamusta. 

Sote-uudistus on alueellinen muutosprosessi, joka muuttaa rakenteita, tietojärjestelmiä, organisaatiorakenteita ja työtehtäviäkin. Muutosjohtaminen vaatii projektointia ja vastuuttamista eri organisaatioiden välillä siihen saakka, kunnes hyvinvointialueet ovat organisoituneet virallisesti.  

Hyvinvointialueiden perustamisen muutosprosessia johdetaan väliaikaishallinnon ja sittemmin aluevaltuuston ja aluehallituksen alaisuudessa. Aluevaltuustossa päätetään myös hyvinvointialueen strategiasta ja hallintosäännöstä, jossa määritellään hyvinvointialueen organisaatio. Lisäksi aluevaltuusto asettaa aluehallituksen ja toimielimet sekä valitsee hyvinvointialuejohtajan ja nämä asiat valmistellaan aluevaltuuston ohjauksessa. 

Uudistuksen aikaikkuna on lyhyt, joten hyvinvointialueen strategisen johtamisen ja tavoitteiden mukaisten muutosten johtaminen tullee jatkumaan vielä ensimmäisten toimintavuosien aikanakin.

KT:n henkilöstövoimavarojen johtamista tukevat palvelut

Verkostot

KT:n tarjoaa muutostukea sote-uudistuksessa ensisijaisesti hyvinvointialueiden vastuuvalmistelijoiden verkoston kautta. Verkostossa perustetaan alaverkostoja ja työryhmiä, joissa

• käsitellään hyvinvointialueiden perustamiseen liittyviä HR-johtamisen kysymyksiä
• sparrataan osallistujia työsuojelu- ja luottamusmiesorganisaation rakentamisessa
• valmistaudutaan hyvinvointialueen työehtosopimuksiin, paikalliseen sopimiseen ym.

KT:n muut verkostot käsitelevät muutosta soveltuvin osin.

KT:n HR-verkosto tukee henkilöstövoimavarojen johtamiseen liittyvissä kysymyksissä. HR-verkostossa käsitellään myös muutosjohtamista henkilöstöä luovuttavien ja vastaanottavien organisaatioiden näkökulmasta niiden tullessa ajankohtaiseksi.

HR-verkoston yhteydessä toimivassa HRD-verkostossa käsitellään osaamisen johtamisen, henkilöstön kehittämisen ja osaavan työvoiman saatavuuden kysymyksiä.  

HR-verkoston palkitsemisjaostossa käsitellään palkitsemisen kehittämistä ja kokonaispalkitsemista kuntaorganisaatioissa. Palkitsemisen kehittämiseen on myös mahdollista saada sparrausta.

KT:n työsuojelupäälliköiden verkosto tukee muutoksen toteuttamista työsuojeluun ja työhyvinvointijohtamiseen liittyvissä asioissa. Verkostossa käsitellään ajankohtaisten työsuojelukysymysten lisäksi työsuojelun yhteistoiminnan järjestämiseen ja työterveysyhteistyöhön liittyviä kysymyksiä muutostilanteissa.

• Katso lisätietoja KT:n HR-verkostosta >

KT:n Henkilöstöjohtamisen hyvät käytännöt -sarjan julkaisut

• Henkilöstötuottavuuden johtaminen kunnissa! > 
   
• Uudistuva johtaminen >    

Työvälineitä henkilöstövoimavarojen analysointiin  

• Organisaation oma henkilöstöraportti
   
• KT:n ja Tilastokeskuksen kuntasektorin palkat -aineistoon perustuvia tilastotietoja >
   
• Kevan työnantajakohtainen eläkepoistumaennuste
   
• Tapaturmavakuutusyhtiöiden tapaturmatilastot
   
• Sipilän hallituksen sote- ja maakuntauudistuksen valmistelusta KT:n asiantuntijat tuottivat kattavan raportin uudistuksen henkilöstövaikutusten arvioinnista. Nykyisen hallituksen malli pohjautuu hyvinvointialueisiin, mutta raportin sisältöasiat ovat edelleen relevantteja henkilöstöä koskettavan rakennemuutoksen johtamisesta.
   
  • KT:n tekemä Sote- ja maakuntauudistuksen henkilöstövaikutusten ennakkoarviointi -raportti valtioneuvoston sivuilla (pdf) >

 Muita lukuvinkkejä muutosjohtamisesta

• Laurila, M (2017) ”Me ollaan kaikki samassa veneessä ja soudetaan yhdessä samaan suuntaan”. Esimiesten ja henkilöstön käsityksiä hyvästä muutosjohtajuudesta. Acta Wasaensia 386.
• Sorsa, V., & Vaara, E. (2020). How Can Pluralistic Organizations Proceed with Strategic Change? A Processual Account of Rhetorical Contestation, Convergence, and Partial Agreement in a Nordic City Organization. Organization Science, 1-26.  
• Tienari, J., & Harviainen, J. T. (2020). Strategiaopas kuntien päättäjille: osallista ja hallitse. Alma Talent.
• Vakkala, H., & Syväjärvi, A. (2020). Tietokulttuurin ulottuvuudet sosiaali- ja terveydenhuollon uudistuvissa organisaatioissa: vuorovaikutteisen tiedolla johtamisen haaste. Hallinnon tutkimus, 39(2), s. 122–139.

 Koulutus ja valmennus  

Hyvä henkilöstöjohtaminen ja vuorovaikutus edistävät muutosjohtamisessa onnistumista. KT tukee työnantajien edustajia vahvistamaan osaamistaan johtamisen, esihenkilötyön ja kehittämisen näkökulmasta.  

Monissa KT:n järjestämissä tilaisuuksissa myös vertaisoppiminen toisilta on tärkeässä roolissa. Järjestämme jatkuvasti koulutuksia ja valmennuksia, joilla tuetaan työnantajien edustajien osaamista muuttuvissa toimintaympäristöissä.

• Tutustu tilaisuuksiin ja ilmoittaudu mukaan >